Morten: [00:00:33] Velkommen til Henrik.

Henrik: [00:00:34] Tak skal du have Morten

Morten: [00:00:35] Inden vi hopper ud i dagens tema? Kunne du ikke lige give en kort introduktion af dig selv?

Henrik: [00:00:41] Jo, det kan du tro. Henrik Elsig Andersen. Og jeg har en baggrund fra erhvervspsykologi, og det betyder, at jeg gennem de sidste 25 år har arbejdet med lederudvikling, team udvikling med afsæt i den viden, jeg har erhvervet mig omkring: Hvad er det, der får mennesker til at udvikle sig? Hvad er det der får mennesker til at lykkes og løbe sammen. Så meget af min arbejdsdag går egentlig med at udvikle ledere, udvikle ledelsesteams, og så er jeg også qua mit virke i Heidrick og Struggles involveret i at evaluere kandidater. Ikke i forhold til de faglige kvalifikationer de skal besidde for at lykkes sin rolle. Men i forhold til hvad er det for personlige karakteristika? Hvad er det for en måde, hvorpå de skal spille sammen med de mennesker, der er omkring dem, så vi sikrer, at de passer ind i den kultur, de skal ind og blive en del af.

Morten: [00:01:41] Noget af det vi jo mødtes over, det var jo det her med lederrollen, og det er vel også det, vi havde aftalt at lave en snak omkring i dag? Hvordan lederrollen har forandret sig, og hvordan det ser ud, når vi kigger på tingene i dag. Og selvfølgelig når du rekrutterer folk, så oplever du jo også meget af valg som der træffes, og hvad for en kultur, det passer ind. Kunne du ikke lige prøve at prøve at blive ganske kort sige hvad er det for nogle? Hvad er det for nogle ledere der er succesfulde? Og bliver succesfulde?

Henrik: [00:02:13] Jo – og det har jo været spændende at følge for i de 25 år, hvor jeg har arbejdet med det her, er det min oplevelse, at der er sket virkelig meget. Når jeg ser på, hvad var det vi lagde vægt på initial da jeg startede med at udvikle og udvælge ledere så var der et stærkt fokus på, hvad var det den enkelte kunne som person. Så det handlede noget omkring faglig viden og indsigt. Det handlede også omkring noget medv isionerne, noget gennemslagskraft, noget pondus. Den slags ting. Så meget, at fokus var på den enkelte og det den enkelte ikke kunne. Og det er det i høj grad stadigvæk. Men min oplevelse er, at i dag er der et meget bredere perspektiv på hvad skal man kunne som leder, og at fokus i dag langt mere handler omkring; hvad er det, man er i stand til og samskabe med andre? Hvad er man i stand til at få ud af de mennesker, der er omkring en? I hvor høj grad er man i stand til også at forholde sig til en ret uforudsigelig og usikker virkelighed og stadigvæk træffe hensigtsmæssige beslutninger uden præcis at vide hvad er det rigtige at gøre. Så ledelse i dag handler rigtig meget omkring det at fokusere mere på det, der skal komme relativt til det, der har været. Det handler meget mere om at fokusere på teamet og det man kan sammen med andre – relativt til det man selv bringer ind. Så jeg vil sige, at den leder, der var succesfuld for 25 år siden, kan godt være den samme som i dag. Men så ville vedkommende have udviklet sig ganske markant for at kunne håndtere nogle af de krav, som virkeligheden i dag stiller. Virkeligheden er jo ikke kun de rammevilkår, der er. Den måde, teknologien har udviklet sig på og alle de ting. Det handler jo også rigtig meget omkring – hvad er det for nogle krav nogle af de ambitiøse og dygtige unge mennesker, der nu kommer ind på arbejdsmarkedet, hvad de forventer, hvad de kræver, og hvad de ønsker at dem, der skal lede dem. Det er også noget andet i dag, end det var engang.

Morten: [00:04:29] Jeg har i andre sammenhænge brugt det ord, at en leder i dag skal være facilitator. Det egentlig det vigtigste og vigtigste perspektiv. Er du enig i det?

Henrik: [00:04:36] Ja, det er jeg bestemt. Det er helt klart, at en leder, der ikke formår at facilitere processer blandt sine mellemledere og blandt sine medarbejdere, har jo kun ét kort tilbage. Og det er jo det at være den, der er alvidende og kan alt selv og så som er marionetdukke kan styre de personer, der er omkring ham eller hende. Det tror jeg ganske enkelt ikke kommer til at gå. Så ingen tvivl om en meget afgørende komponent i forhold til det at lykkes i en ledelsesrolle i dag. Det er evnen til at facilitere samspillet med andre mennesker. Det spændende er jo så, at samtidig så handler det jo også om som ledere at vide hvornår skal man være faciliterende, lyttende, fleksible, pragmatisk? Og hvornår skal man være noget mere insisterende og klar i mælet og på hvilke emner? Fordi ledelsesrollen er ikke uforandret for så vidt angår det, der handler om at være den, der sætter en retning, definerer en strategi og følger op på nogle ting. Så der er jo stadigvæk ting i lederrollen, der stadigvæk kræver en insisteren, en vedholdenhed og en markanthed. Men hvis det er det eneste, man bringer i spil, så får man et problem i dag, som man ikke nødvendigvis havde for 20-25 år siden. Når jeg siger det på den måde, er det fordi det var jo ikke sådan, at – altså jeg var selv ung engang – det var jo ikke sådan, så jeg satte pris på en leder, der kom ind og krævede af mig, at jeg bare gjorde, hvad vedkommende sagde. Men jeg tror, der var en anden accept af den tilgang. Jeg gjorde næppe så meget oprør mod den, som jeg tror, unge mennesker ville gøre i dag.

Morten: [00:06:24] Ser du så stadigvæk i visse sammenhænge at den her alvidende leder eksisterer på nogle arbejdspladser? Er der stadigvæk nogle steder hvor det fungerer på den måde? Eller er hele transformationen sket?

Henrik: [00:06:37] Nej, jeg tror ikke hele transformationen er sket, så det eksisterer stadigvæk. Det eksisterer sjældent som noget meget udtalt. Det er noget, der mere lever i den måde, hvorpå en hel del ledere rent faktisk opfører sig. Men det er jo de færreste, der eksempelvis i interviews med mig vedkender sig at have det som deres grund præference. Så man kan sige, at der er jo på den måde en historie rundt omkring de delegerende og det faciliteterne, som desværre bare ikke altid viser sig i praksis. Og nogle steder, jamen, der bruges det, og der virker det måske også i et vist omfang. Men det der vil være min påstand, er, at det kommer til at virke dårligere og dårligere, og det kommer til at få strengere og strengere kår. Færre og færre kommer til at acceptere det.

Morten: [00:07:33] Nu bliver jeg faktisk lidt nysgerrig på hele rekrutteringsprocessen her af topledere, fordi når du siger, at en ting er, hvad man siger, og én ting er, hvad de så gør bagefter. Hvordan prøver du at gennemskue det når du har de samtaler med ledere? Hvordan er det at vi skal gennemskue det?

Henrik: [00:07:48] Ja, det et ret godt spørgsmål. Og det er jo ikke sådan, uagtet jeg har arbejdet med det her i så mange år, at jeg på nogen som helst måder ikke begår fejltagelser. Men meget af det handler jo omkring det i hele sin proces at kigge på det, kandidaten bringer i spil fra lidt forskellige perspektiver. Og måden, vi konkret gør det på uden at skyde gråspurve med kanoner, det er jo, at kandidater i de processer, jeg er involveret i, typisk udfylder en test. Det er jo både persontest, hvor man beskriver sine præferencer i forhold til lige nøjagtigt nogle af de her ting. Det kan også være opgaver, hvor man får lejlighed til at vise sin mere analytiske kapacitet og arbejdsliv og så endelig det, der er det bærende komponent i sådan en proces, nemlig et interview med sådan en som mig. Og der er det klart, der skal der lyttes på mange niveauer i forhold til et sådan interview. Altså, det at sikre at man i interviewet rent faktisk spørger ind til konkrete eksempler. Får afdækket den erfaringsbase kandidaten har med afsæt i ting, vedkommende konkret har gjort. Og så det også at lytte ind på flere niveauer i den forstand, at det ikke er helt uvæsentligt; hvad er det for nogle aspekter, kandidaten løfter frem? Hvordan er det kandidaten kigger på sit eget bidrag til ting. Og så er der jo i dag i hvertfald fra min side – men det er der helt sikkert også fra mange af de andre dygtige mennesker, der arbejder med at vurdere kandidater i dag – et meget stort fokus på kandidaters reflekstionsevne, selvforståelse, evne til at kigge på erfaringer, og kigge på det ud fra et læringsperspektiv. Altså hele den del, der handler omkring som leder og forholde sig nysgerrig og læringsorienteret, er jo en helt afgørende komponent, som jeg heller ikke selv nødvendigvis lagde så meget vægt på hvis vi går to årtier tilbage.

Morten: [00:09:54] Det er så fantastisk at tale med dig, for hver gang du kommer med et svar, så leder det til fem nye spørgsmål. Så nu var det her jo egentlig bare lige rekrutteringsdelen. Så jeg tænker det ikke er sidste gang, at jeg kommer til at invitere dig ind i podcasten. Så tager vi et andet tema.

Henrik: [00:10:07] Det gør vi.

Morten: [00:10:08] Så er det lige for at komme tilbage til dagens emne omkring det her, Du nævnte noget omkring unge mennesker. Og at der er en forandring i forhold til det. Du nævnte også noget omkring retning. Så de to emner – lad os tage de unge mennesker først og så komme tilbage til det med retning bagefter. Hvad er det der sker anderledes i dag med unge mennesker?

Henrik: [00:10:32] Jeg har nået en alder nu, hvor der af og til er nogle unge mennesker, fx på nogle af vores universiteter eller uddannelsesinstitution, der spørger ind til lidt input. Lidt svar og lidt gode råd i forhold til forskellige emner, de måtte arbejde med. Det kan være opgaver de laver. Så der har jeg haft fornøjelsen af at have nogle møder med nogle af de her dygtige unge mennesker, og jeg bliver altid så ekstremt imponeret. Når jeg sådan tænker tilbage på, hvad jeg husker, jeg vidste dengang, jeg var den alder. Så ved de bare meget mere end mig og end hvad jeg gjorde dengang. Også nogle mennesker, der tør skilte meget mere med deres ambitiøsitet, end man måske gjorde på det tidspunkt, da jeg var i den alder. Og det vil sige, det er altså nogle mennesker, der ikke bare tror en masse på sig selv – de kan s%& også. Det syntes jeg er super fedt at blive eksponeret for. Og det jeg spørger dem til når jeg så har fornøjelsen af at møde dem. Det er jo så lige nøjagtigt hvad er det så for nogle forventninger? Hvad er det for ønsker I har, når I på et tidspunkt for alvor skal ud på arbejdsmarkedet til de mennesker, der skal lede jer? Og der er det jo altså fuldstændig klart, at noget af det disse dygtige mennesker lægger vægt på det er hvordan kan jeg komme et sted hen, hvor jeg kan blive udviklet? Hvor jeg kan lære noget, hvor jeg kan yderligere tilegne mig viden, indsigt og kompetencer, der kan bringe mig et endnu mere spændende sted.

Henrik: [00:11:57] Så den der ambitiøsitet koblet med også virkelig konkret at kunne en hel masse. Det er det superfedt, og det syntes jeg er rigtig, rigtig spændende. Noget af det, vi så også der taler om, er jo så også, at en del af den udvikling jo altså også kræver, at man har nogle ledere, der rent faktisk tør skubbe lidt til. Og hvor de her ting omkring det at få mulighed for at gøre ting, præge ting og gøre en forskel. De kommer altid ganske hurtigt ud, når jeg stiller spørgsmålet. Det er sjældnere, at der er nogen, der siger jeg vil godt have en leder, der virkelig tør presse mig og tør presse mig længere ud end jeg selv tror, jeg kan bunde. Når man bringer det i spil som et emne, så forstår de dygtige unge mennesker godt behov for det. Men det er ikke det, de nødvendigvis selv lægger så meget vægt på. Men jeg tror på, at den leder, der formår at kombinere det at både være den her understøttende, udviklende leder, som der samtidig også tør lægge det fornødne pres på de her dygtige unge mennesker, der gør, at de faktisk bevæger sig lidt længere, end de selv tror, de kan. Det tror jeg bliver en vindende formel fremadrettet for rigtig mange ledere.

Morten: [00:13:09] Ja – jeg kan godt lige tænke mig at udfordre dig et øjeblik. Nu taler du omkring det her som et skifte, der sker i forhold til de unge mennesker. En observation på det her er, at jeg har noget familie, hvor de er ude og søge job lige nu. Hun er omkring de 50 år. Og hun siger nu har jeg arbejdet 20-30 år ind i nogle gamle type kulturer med nogle gamle ledere, som ikke har har arbejdet med. Hvad kan man sige.. De har været mere traditionelle eller klassiske leder. Jeg vil ikke bruge resten af mit liv på at arbejde sådan et sted. Jeg vil ud og arbejde et sted, hvor det er et stærkt Purpose. Hvor jeg kan lære noget nyt og bruge mine evner bedst. Er det her et spørgsmål egentlig kun om unge mennesker? Er det her egentlig ikke et spørgsmål om, at vi som mennesker uanset alder faktisk har forandret sig? Og det er den generelle malerpensel jeg maler med. Jeg tror bare ikke nødvendigvis, at det kun er alder – jeg tror faktisk, det er os allesammen, der stiller nye krav til vores arbejdsplads.

Henrik: [00:14:11] Det tror jeg, du har ret i. Og jeg tror, at noget at det også drevet af det forhold, at vi i dag lever i en verden, hvor der er kæmpe mangel på kvalificeret arbejdskraft. Og det gør jo, at altså når jeg husker tilbage til, da jeg tog uden uddannelse og kom ud på arbejdsmarkedet. Altså, der var der stor arbejdsløshed, og så fokuserede man altså en smule mere på at få et arbejde, og så kunne man så prøve at tage det videre derfra, og det er så lykkedes bedre end nogen for andre. Men ikke desto mindre er der megen ydmyghed omkring bare det at få et job, bare det at få en chef, der gjorde, at man ikke nødvendigvis stillede særligt store krav. Den er der ikke i dag, og det gælder på tværs af generationer, og det har du fuldstændig ret i. Og nu har jeg jo arbejdet både for meget store organisationer, og jeg har arbejdet for mine organisationer og hvis man lavede en meningsmåling i forhold til, hvad folk havde mest lyst til at arbejde for. Lille og agil organisation, hvor den enkelte kunne komme ind og gøre en stor forskel. Relativt til et eller andet kæmpestor bureaukratisk set up, hvor man udgær en lille bitte dråbe i et kæmpe hav. Så er der ikke i min optik ikke meget tvivl om hvad langt de fleste vil foretrække.

Morten: [00:15:28] Jeg hørte en keynote med en svensk filosof for nogle år siden. Jeg tænker ikke der er ret mange, der har hørt om ham. Han hedder Ashkan Fardost. Men jeg glemmer aldrig de tre kvarter, hvor han stod på scenen og fortalte omkring, hvorfra der er det skifte i den måde vi tænker på. Årsagen til det – i hvert fald i den her del af verden – er, at Maslows behovspyramide den er fyldt op fra bunden af. Vi har alle de ting.. Der er ikke nogen der mangler noget materielt. Der er ikke nogen, der mangler noget. Alle ting er fyldt op. Det eneste punkt vi har, det vi kan kæmpe for som menneske, det er at prøve at gøre os selv udødelig. Den her udødelighed – det er noget, hvor man prøver at dele noget med nogle mennesker eller uddanne nogle mennesker. Ud og gøre noget hvor man ikke afhængige af sig selv som mennesker. Så jeg kan tage min egen People First podcast – det er mit eget purpose. Mit eget formål. Det er jo ikke engang en forretning. Det er noget jeg at få bragt ud. Pointen i det her er, at hvis vi som virksomheder ikke har et stærkt purpose, hvis vi som virksomhed ikke har et stærkt formål, jamen så kan vi ikke tiltrække de rigtige medarbejdere. Der er nogle, vi kommer til at frastøde, fordi der er nogle, der ikke aligner med det purpose vi har sat op. Men der er også mange, som vil kæmpe og gå igennem, altså give arm og ben for at være en del af det purpose.

Henrik: [00:16:59] Det er jeg helt enig i. Det at ting giver mening er et fuldstændig afgørende kriterie for rigtig, rigtig mange mennesker. Og trækker vi det i en kultur og ledelsesmæssig kontekst, så er det klart enhver virksomhed, enhver organisation skal være klar på; Hvad er det, vi gerne vil skabe? Hvad vores vision? Hvad er det for en mening, vi gerne vil give? Det er jo vel at mærke en mening, der rækker ud over den enkelte. Den førnævnte filosof har jo fuldstændig ret. Der er jo ikke mange i Danmark, der mangler smør til brødet. De fleste af os får for meget smør, for meget brød, og derfor kigger vi jo efter andet, der kan give os den der følelse af, at vi lever et meningsfuldt liv. Og det er jo altså ting, som rækker ud over det, tidligere generationer har oplevet, hvor en ganske enkelt handlede om at overleve. Det er vi forbi nu, og derfor trænger der sig nogle andre ting på.

Morten: [00:18:06] Du sagde lidt tidligere i samtalen at en leder i dag skal kunne sætte retning. Og det rimer jo også lidt på det, vi taler om her. Så hvordan gør de bedste ledere det? Hvordan sætter de den bedste retning? Er det purpose eller strategier?

Henrik: [00:18:24] Det er at have rigtig meget styr på lige nøjagtig vores vision? Hvad er det, der er vores purpose? Og hvordan har vi tænkt os at nå derhen? Eller i hvert fald komme så tæt på, som vi kan via en strategi. Og de rigtigt gode ledere de forstår så at tilpasse hvor langt videre går de så derfra? Relativt til det at overlade den reelle eksekvering af de strategiske planer til de mennesker der er omkring en.

Morten: [00:18:58] Det er vel der faciliteringen kommer i spil igen?

Henrik: [00:19:00] Ja, præcis. Altså også fordi, at du kan være i situationer, hvor du som leder er nødt til et ganske enkelt at være mere tydelig, mere klar i den her lidt mere instruerende, styrende og dirigerende tilgang til ledelse. Men du skal samtidig også vide, hvornår er det du giver plads og hvornår lader du folk prøve selv og begå deres egne fejl. Fordi det vi bare får fortalt vi skal det tager vi altså ikke meget ansvar for eller ejerskab over. Men samtidig er det klart, hvis man bliver præsenteret for et eller andet, hvor man er totalt blank og ikke aner, hvad man skal gøre og gribe i, så er det ikke specielt hensigtsmæssige og fået at vide – hvad synes du selv? For man synes ingenting. Så den gode ledere er, og det er faktisk tilbage til nogle af de der helt grundlæggende ting omkring situationsbestemt ledelse, den gode leder ved hvornår skal jeg være tydelig klar og styrende. Og hvornår skal jeg give plads og mere og være lyttende og faciliterende. På de der overordnede dimensioner omkring vision og strategi – der er der brug for en tydelighed fra lederen, uanset hvad vedkommende måtte have omkring sig. Og på den reelle eksekvering er det selvfølgelig et problem, hvis man som leder er nødt til at komme for langt ned i de operative elementer.

Morten: [00:20:24] Før vi hoppede på her – og jeg synes faktisk det var rigtigt godt udtryk du brugte – tidligere når man rekrutterede en leder, så kigger man meget bagud. Altså hvad er det, du har gjort, og hvad det for nogle resultater du skabte. Men hvor man måske i dag kigger lidt mere på hvordan er det, du vil skabe retning? Hvordan er det du vil bygge kompetencer op. Hvordan er det du vil håndtere uvidenhed? Hvordan er det, vi skal navigere i den her verden? Vil du prøve at sætte lidt ord på det.

Henrik: [00:20:55] Det er jo fuldstændig rigtigt at fokus i dag, i det virke jeg har, handler mere omkring hvad er den enkeltes evne til at lære og udvikle sig og skabe læring og udvikling af andre. Og det er jo ud fra den helt banale betragtning, at verden udvikler sig med en sådan hast, at det at være god nok i dag med sikkerhed ikke er godt nok imorgen. Så at få nogen ind som man måske tidligere kaldte et safe-pair-of-hands kommer ret hurtigt til ikke længere at være godt-nok-safe-pair-of-hands. Og derfor er der i dag meget mere fokus på, hvad den enkelte vil kunne fremadrettet. Og for at kunne noget fremadrettet, så skal man jo have en eller anden form for idé om, hvad den virkelighed fremadrettet kommer til at byde på. Så det her med noget strategisk indsigt, en vis visionær fornemmelse, evne til at kigge ud over det, der bare er her og nu og kigge mere fremad. Og så den der evne til at kunne håndtere al den usikkerhed, der følger med, fordi faktum er, at vi ikke ved, hvad der kommer til at ske fremadrettet? Hvis vi havde talt sammen for tre år siden! Hvem skulle have troet, at de sidste par år var gået med den her Covid19 sygdom? Der er godt nok mange strategiplaner, der har været underkastet en ikke uvæsentlig revision på grund af noget totalt uventet.

Morten: [00:22:31] Jeg havde en kær ven, der sagde til mig på et tidspunkt, at hvis man kun lærer det, der er viden i dag, så er du allerede bagud? Jeg ved ikke om det var de præcise ord på det. Men jeg synes faktisk, at det var meget sigende, at hvis du kun lærer det, som der viden i dag – så er du allerede bagud. Det vil sige, at vi har brug for at lære noget nyt eller skabe ny læring. Skane ny viden! Det tænker jeg også er lidt af det, du taler ind i her. Hvordan gør de dygtige ledere det? Hvordan får de bygget det her op? Hvordan får de samlet organisationen?

Henrik: [00:23:08] Det kan de gøre på flere måder. Den gode leder i dag sørger for at have en forskellighed i sit team, der gør, at både de selv som ledere, men også teamets medlemmer kan lære af hinanden. Fordi din ven har fuldstændig ret, hvis man kun lærer den viden, der er i dag, så er man allerede bagud. Men samtidig kan man jo godt lære af nogle af dem, der besidder en anden viden, end man selv gør. Og man kan lære nogle af dem, der måske formår at kigge fremad på en anden måde, end man selv gør. Så man kan bygge et team op med forskellige typer af mennesker, der bringer noget forskelligt ind; historisk, vidensmæssigt, kompetencemæssigt. Og så kan man jo sørge for også, at man bruger noget af sin tid inden for nogle helt andre domæner end det, der fylder i ens arbejde. Fordi man kan lære utroligt meget fra domæner, der på papiret måske ser helt anderledes ud end det man render og laver i sit daglige virke, og det kan ikke nødvendigvis være copy paste. Det er heller ikke ideen, men man stimulerer og man holder hjernen i gang og det skal man ikke glemme. Altså, hjernen er jo en kompliceret muskel, og den bliver god til det den bliver brugt til. Og hvis den altid bliver brugt på samme måde og på de samme emner, så er det altså det, den bliver god til. Så det her med at tvinge sig selv ind i nogle lidt andre retninger, tvinge sig selv ind i det her læringsmode. Det kan man blandt andet gøre ved at simpelt hen eksponere sig selv for nogle andre emner og uden for ens arbejdsfelt. Nogle helt andre typer af mennesker. Den slags ting. Så der er utroligt meget, man kan gøre for at holde sig selv læringsmæssigt i gang,

Morten: [00:24:58] Det er et spændende perspektiv at tage noget fra et område og så kunne føre det over i et andet område, altså prøve at lære noget nyt. Ja, det var faktisk også et af argumenterne for at jeg startede den her blog og startede den her podcast. Jeg ved ikke, om det er det, mit fremtidige virke kommer til at være. For jeg ved ikke, om jeg kommer til at specialisere mig. Men jeg vidste, jeg havde en passion for det her emne, så derfor at gå ud og dyrke det op. Så må jeg se hvor jeg kan bruge det henne. Det var bare lige en historie fra mit eget liv. Og den første episode i podcasten havde jeg besøg af Sara fra IKEA, hvor hun talte omkring diversitet. Om hvorfor det er vigtigt ikke bare at dyrke priden eller skabe det rigtige brand. Men hvorfor det rent forretningsmæssigt rent faktisk er vigtigt at have nogle forskellige perspektiver ind i sin forretning afhængigt af hvad det er, man prøver at bygge op. Der er nogle meget spændende ting i det her. Henrik fremtiden – det er jo en af de nemmeste ting at håndtere. Så det har du en hel klar løsning på, hvordan verden kommer til at se ud om ti år. Ja, det vil vi da gerne lige have vide, hvordan det ser ud.

Henrik: [00:26:16] Jeg tror meget på, at det vi har set her i forhold til hvordan måden at lede på, har udviklet sig igennem de senere år; en forandringstakt, hvor verden udvikler sig. Den stigende grad af kompleksitet en virksomhed skal navigere i. Det er ikke længere nok med et finansielt regnskab. Nu er der også alle mulige andre former for ting, der skal tages højde for. Jeg tror, det kommer til yderligere at skubbe til den her rejse vi er på nu. Den mere klassiske top down baserede tilgang til ledelse. Arktisk baseret tilgang til ledelse har jo været dømt død og borte mange gange. Jeg tror rent faktisk på, at vi er et sted, hvor den rent faktisk vil gå bort og blive erstattet noget andet. Noget hvor den enkelte har et langt større ansvar. Hvor udviklingen i langt højere grad er noget, der sker nedefra, og noget, som vi skaber sammen. Så hele den her rejse i retning af det ledelsesmæssige, som mere understøttende og mere faciliterende tror jeg kommer til at fortsætte. Og det vil sige, at jeg også tror, at noget af det, vi har talt om i dag, som det her med at definere en strategi, sætte en retning, som i dag stadigvæk er noget, der i vid udstrækning sker på direktionsgangen. Jamen, nogle af de grænser kommer ganske givet også til at blive skubbet til, således at flere og flere kommer til at tage del i og udforme det. Jeg tror at partnerskaber og den slags ting kommer også til at fylde meget, meget mere. Det vil sige hele vores definition af hvad en organisationen er, kommer sikkert også til at forandre sig. Derfor kommer vi sikkert også her i Danmark til at se noget af den udvikling, man har set mange andre steder, hvor en hel del mennesker egentlig aldrig på den måde får en fast tilknytning, til en arbejdsgiver, et arbejdsmarked. Men igennem hele deres karriere har en noget mere løs og noget mere individuel tilgang lige til det. Så jeg tror, der kommer til på den måde at ske en masse spændende opbrud, der kommer til at skubbe til den her udvikling.

Morten: [00:28:30] Sidste spørgsmål: Hvor lærer du selv henne? Hvor lærer du nyt omkring det her? Hvor holder du dig skarp henne?

Henrik: [00:28:37] Jeg lærer jo en del stadigvæk af utroligt mange mennesker jeg møder. Og egentlig er det også et kriterier, jeg prøver at lægge ind i mine vurderinger, når jeg møder kandidater. Nemlig på et eller andet tidspunkt i den dialog, jeg har med dem, der skal jeg blive klogere. Der skal jeg blive overrasket. Det er ikke så meget for min skyld. Det er mindst lige så meget, fordi det siger noget omkring deres evne til at gøre andre klogere. Men det gør jo simpelthen at et biprodukt af det er, at jeg lærer faktisk til stadighed rigtig meget fra de dygtige, kompetente mennesker, jeg møder bare der tit kan noget helt andet end det jeg kan. Og så har jeg udover det her med ledelse en stor passion for at løbe. Jeg er et af de få mennesker, der rent faktisk godt kan lide at løbe og ikke bare gøre det for at kunne spise lidt mere. Og der henter jeg utroligt meget inspiration på forskellige måder. Jeg sætter især stor pris på lange løbeture- som i rigtig lange løbeture. Den der grad af nærmest meditativ tilstand, man kan komme i. I hvert fald indtil det for alvor begynder at gøre ondt. Det kan give grobund for mange tanker og mange overvejelser og mange følelser. Men så det her jo også så lidt området som uagtet at det at løbe selvfølgelig bærer præg af en vis individualisme al den stund, at man er nødt til selv at sætte nye mål. Så er det faktisk en meget social aktivitet. Så jeg er både en del af vores lokale løbeklub her i Roskilde, hvor jeg bor, hvor jeg henter rigtig meget inspiration, fra nogle jeg vælger at løbe med det. Og så er jeg også en del af sådan et lidt større community af ultraløber, som er nogle ekstremt spændende, men også ganske vanvittige mennesker. Og det jeg i hvert fald har lært, det er, at vi kan utroligt meget mere, end vi tror, vi kan. Og at det rigtig meget handler mere om vores mentale tilgang til tingene end den sådan rå fysiske evne, som vi måtte besidde. Så det er disse steder jeg lærer.

Morten: [00:30:46] Og her havde jeg håbet på at du sagde at det er jo selvfølgelig din podcast, Morten, og så var vi jo hurtigere komme hen til de sidste spørgsmål. Det allersidste spørgsmål her Henrik; hvis man har lyst til at følge dig eller læse mere om eller høre mere om dig, hvor finder man dig henne?

Henrik: [00:31:06] Det er dels på LinkedIn. Jeg har fornøjelsen af af og til at henvise til nogle klummer. Jeg skriver i Børsen, så kan man læse lidt om om nogle af mine overvejelser. Og det var jo også der vi stødte på hinanden. Så man kan finde mig på LinkedIn og på Børsen. Og som sagt skulle man have lyst til også at følge nogle af de her løbemæssigt udfordringer. Jeg kaster mig ud i projekt næste sommer hvor jeg skal løbe 1800 kilometer på en måned fra Frankrig tilbage til Danmark. Jamen, så har jeg sådan en Facebook gruppe, den kan man også blive medlem af. Den hedder Run Across Europe 2022. Så har man lyst til det kan man gå ind der. Det er selvfølgelig mest med fokus på mine løbemæssige ting.

Morten: [00:31:57] Den vil jeg straks gå ind og følge her, og så må du have en fantastisk tur, når du bevæger dig ud på den. Så tak for dit bidrag her til podcasten. Som altid en fornøjelse at tale med dig.

Henrik: [00:32:07] Tak selv, Morten