Morten: [00:00:36] Andreas – fedt at byde dig velkommen her på podcasten. Jeg tænker de fleste mennesker allerede ved hvem Les Deux er og måske hvem du er. Eller i hvert fald har de hørt nogle af de historier om jer. Men for dem, som ikke kender jer, kan du ikke lige give en kort indflyvning til dig selv og virksomheden, og hvad der er i prøve at bygge?

Andreas: [00:00:52] Kort fortalt mit navn er Andreas von der Heide. Jeg har været med siden starten – en af co-founderne – på Les Deux, som er blevet et af de førende skandinaviske herre brands p.t. i Europa. Og det har været en rejse fra en t-shirt og to gode venner til idag at være en butik med godt og vel 70 medarbejdere og omkring 800 butikker, som vi sælger vores varer igennem, egne butikker og en lille drengedrøm, der blev til virkelighed. Derudover, så har vi nogle helt fundamentalekår, som da vi startede det her. Så har vi altid sagt at vi skal skabe gode liv, og vi starter med at skulle skabe gode liv for os selv – værende mig og min partner Kristoffer. Og derfra skulle det skabe ringe til vores medarbejdere, som skulle skabe ringe ud i verden. Så det er det vi fokuserer på i denne podcast.

Morten: [00:01:46] Ja – lige præcis og sådan selve indflyvningen til vores samtale er, at i vores fælles netværk rakte jeg ud og spurgte forskellige folk; hvem skal du egentlig tale med når det handler om folk, der gør nogle specielle ting for deres medarbejdere? Hvem er det, der er de vildeste på det i Danmark? Hvem har de vildeste visioner inden for det? Der kom jeres navn jo op. Og så og lynhurtigt begyndte folk at fortælle – jamen Les Deux og prøv at se alle de ting de gør. Det nye hovedkontor var fremme i medierne. Lad os høre, hvad er det I gør hos jer?

Andreas: [00:02:19] Ja, det er et meget bredt spørgsmål. Først og fremmest, og skal vi tage et udgangspunkt, så var mit alternativ til at sidde her – jeg har læst jura på Københavns Universitet og blev færdig i 2016. Det jeg kiggede ind i var, at jeg skulle knokle min røv i laser for en partner, der måske var ligeglad med mig, men så min værdi i, at jeg kunne skabe flere penge til firmaet. Det er det man fokuserer på og det er den gamle ledelsesstil. Jeg har altid godt kunne lide oprøret, og vi har altid skulle gøre tingene anderledes, fordi vi ikke har råd til at have de dyreste mennesker og dem, der var her skulle have det godt, fordi vi var så afhængige af hinanden. Og så det der med, at hvis man kigger på sit liv og siger; den dag jeg forlader, hvad er det så? Er vi stolte af, at vi bare producerede en milliard t-shirts? Nej. Er vi stolte af, at vi har fået bygget et fedt brand samtidig med vi gjorde en forskel for sindssyg mange mennesker? Ja, det er vi fucking stolte af. Og med det udgangspunkt, så har vi egentlig taget den, som vi også har snakket om tidligere, egentlig løbende. Så vi har altid puttet vores People First. Det er blevet meget moderne. Vi har altid gjort det. Vi har kæmpe forventninger til vores medarbejder, og det er ikke sådan, at jeg har en arbejdsuge, der hedder 37 timer – den der klassiske 8 til 16. Jeg hader det. Der tror jeg, vi er i en verden i dag, hvor vi skal kunne omfavne forskellighed. Nogle har børn, nogle har ikke børn. Nogle er kreative, møder ind senere, men sidder her sent hver aften osv. Så der er mange aspekter i det. Og derudover så sidder vi jo herinde i et hovedkontor, hvor jeg sidder og kigger ud på en basketbane. Vi har bygget Paddlebaner. Der er et fitnesscenter to lokaler nede. Oven på mig sidder en personlig coach. Både en fysisk og psykologisk coach. Så der er så mange aspekter i det. Så når du bare siger, hvad er det, I gør? Jamen, vi gør rigtig meget. Derudover har vi meditation. Vi har yoga. Det er en af de måder, vi arbejder med stress på. Noget vi virkelig bygger på for tiden, fordi vi har travlt. Så det er alt fra, når du kommer ind her, så skal du jo ikke se det – selvfølgelig skal du se det som et arbejde – men du skal se det som en del af dit liv. Et community du er en del af, hvor du skal komme glad ind, og du skal gå mindst lige så glad – hvis ikke gladere.

Morten: [00:04:28] Ja, så hvorfor det her community? Nu har du nævnt det både her, men også i nogle af de tidligere samtaler, vi har haft. Hvorfor er det vigtigt for jer at opbygge et community omkring Les Deux?

Andreas: [00:04:38] Først og fremmest fordi, at vi som mennesker – og nu har vi været gennem en corona tid, hvor vi har været væk fra hinanden – communitiet, familien, hvad end du kalder det. Det er menneskets natur. Vi skal have et sted at høre hjemme og et sted at høre til. Så alt det vi gør her, det reflekterer også vores medarbejderes arbejde. Når vi gør noget, jamen så er det også noget, du går ind for. Så det, tror jeg, er vigtigt i forhold til at skabe et stærkt bånd med sine kollegaer. Derudover, så har jeg altid sagt; we cannot be just another desk, vi må ikke bare være endnu et skrivebord. Fordi hvis det er en diskussion om tusind kroner i lønposen hver gang, så bruger vi for meget tid. Folk skal være her fordi de vil med på verdens fedeste rejse. Vi passer sindssygt godt på dem. Vi laver personlige planer for vores medarbejdere der kommer ind – især de unge. Vi har talentprogrammer, vi har alt muligt. Vi omfavner det. Det er derfor de skal være her – fordi de har det rigtigt godt.

Morten: [00:05:31] Hvad er feedback fra folk så indtil videre? Hvad er det, I hører, når I får nogle nye folk ind? Nogle af de unge mennesker ind? Når de har været der i tre eller fire eller fem måneder – hvad siger de til jer?

Andreas: [00:05:41] Nu har vi lige hentet nogle rigtig dygtige mennesker fra Zalando? De er bare sådan – det her er fuldstændig sindssygt. Altså, det er jo også sådan noget, at man kan gå ned og få en grøntssagsjuice eller økologiske appelsinjuice eller frokostordninger. Alle de her ting her. Og især medarbejdere, der kommer fra udlandet, er bare blown away. Det her er fuldstændig sindssyg. Så tror jeg også, at i takt med, at der er mange af vores unge medarbejdere, som ikke har mad andre steder, så de tager måske det her som et selvfølge. At sådan er det. Jeg havde en fyr, der tog til en anden stor virksomhed. Han kom tilbage efter tre måneder, og det syntes jeg det siger det hele. Folk er rigtig glade for det, og folk bruger det. Når vi bygger fitnesscenteret – så bliver jeg altid mødt med – bruger folk det? Ja, men det er ikke nok bare at bygge et fitnesscenter. Vi skal også skabe et format. Vi har også tilknyttet ham her den personlige træner, som to gange om ugen laver personlig træning med dem, der gerne vil. Der er ikke noget, der tvunget af det her. Men fællesskabet gør, at folk har lyst til at tage del i det.

Morten: [00:06:43] Hvor ser du fællesskabet mest kommer til sin ret henne? Hvordan ser du det i hverdagen? Er det eksempelvis, hvis der skal gåes en ekstra mil, eller der skal gøres nogle specielle ting? Jeg tænker at communitiet nok bliver vigtigst, når tingene bliver lidt svære.

Andreas: [00:07:00] Vi så det især under Corona. Det var første gang, vi virkelig har oplevet en krise, hvor at fra den ene dag til den anden gik ti procent af vores kunde portefølje konkurs. Der var nogle store kunder, der gik konkurs. Vi kom da igennem det, men vi var der hvor vi måtte skære 10 procent i løn. Ledelsen blev skåret 20 procent. Vi måtte sende medarbejdere hjem, der gerne ville slås for os osv. Og det der med, at alle puttede Les Deux først og sagde det her det skal lykkes, fordi Les Deux skal lykkes. Det var sindssygt rørende. Og da vi så kunne betale alt tilbage, som vi ligesom havde fået lov til at låne, jamen så styrkede det bare fællesskabet. Et – at de var klar til at gå den ekstra mil for os og to – at når vi så var tilbage på plads, jamen så anerkendte vi også, at det var der nogle mennesker, der havde gjort. Så det er den mest hardcore test. Men ellers er det også i hverdagene. Altså når teamet skal til New York, der er en der bliver syg, så er der bare en anden, der griber på for at skyde en kampagne. Vi har ikke faste arbejdstimer. Vi gør det, der skal til. Så når folk nogle gange har et spørgsmål, Har du arbejdet 100 timer? Ja, det har jeg prøvet. Men det er blevet mere flydende her, og det tror jeg er takket være communitiet og netværket.

Morten: [00:08:07] Ja, der er ingen tvivl om, at hvis man bygger det her community eller den stærke tilknytning – så giver det et helt klart nogle fordele. Hvad med ledelsesopgaven? Du kunne have siddet på et fint advokathus nu, og du var måske også på vej ind i en partnerrolle med en ledelsesopgave dér. Hvordan er lederopgaven anderledes her?

Andreas: [00:08:29] Jeg tror organisationen som helhed er mere flad. Jeg kan godt lide at blive udfordret – til en vis grænse. Jeg kan godt lide at høre folk og forstå folk, hvor de kommer fra. Og det er sådanne ting, jeg prøver at holde fast i, selvom vi bliver store og der kommer flere lag ind. Der sidder tit en junior, der kan have kreativ idé, bare siger: ok, nu har vi den. Så jeg tror min ledelsesopgave er at lytte og forstå og føre an. Hvor jeg er meget visionær, har jeg min partner Kristoffer med, som til daglig er CEO. Og han er den, der putter ting i bokse og ligesom samler op, når jeg har fået nye ideer. Så jeg tror i forhold til det med advokatkontoret. Så er – nu vil jeg ikke drage alle over en kam, men det gængse advokatkontor – så tror jeg ikke, at der er lige så meget hierarkisk kultur her.

Morten: [00:09:22] Det tror jeg allerede man kan se, ved at kigge på jer udefra med den begrænsede viden jeg har. Og så skal det lige nævnes, at der findes faktisk advokatkontorer i Danmark, der begynder at gå ud på den her måde – Molt og Wengel er et eksempel på det. Men det er jo klart en klassisk tilgang til det – det er en meget hierarkisk rolle- og magtstruktur, man bygger op i Advokathusene. Nu fortæller du det her med, at I har en coach tilknyttet. Sæt lidt flere ord på, hvordan det fungerer i praksis? Det, synes jeg, er en af de mest vidtgående ting, som man i hvert fald hører fra jer.

Andreas: [00:09:55] Vi har to forskellige coaches. Vi har Arne Nielsson, som er ham, der sørger for performance og ve og vel. Det sjove her er, at udgangspunktet blev taget lidt, før jeg så Billions på HBO – tror jeg, det var. Der har de jo denne advokatkvinde, som er en form for psykolog, men hun også den buffer, som sørger for, at medarbejderne har det godt. Og der gik jeg hos Arne personligt, fordi der er nogle ting, jeg gerne vil lære. Og så sagde jeg til ham – og det startede med vores management team – kunne du ikke tænke dig at komme ind? Vi har nogle der clasher lidt sammen, og vi har nogle dumme diskussioner osv. Jo selvfølgelig – så fik vi ham ind. Og at få den forståelse af mennesker og persontyper, at hvis jeg siger X, så siger han Y. Men vi vil egentlig det samme – vi siger det bare på forskellige måder og vi triggede hinanden. Og da jeg så værdien i det, og hvordan det bragte os endnu tættere sammen. Jamen, så begyndte jeg at få Arne ind generelt i virksomheden. Så nu sidder han inde i vores talentprogram, som vi kalder NextGen. Og det er fire unge medarbejdere, som vi tager ind lige efter skole. Eller faktisk nogle, der ikke har uddannelser. Som er sindssygt dedikeret til brandet, som vækster med brandet, får mere og mere ansvar og ligesom har en rejse i Les Deux. Og der tager vi fat i både det personlige – fordi når medarbejdere kommer herind, så skal vi skulle kunne omfavne at der har været et skænderi derhjemme eller der har været nogle børn, der har skreget. Det har været helt forfærdeligt – de er kommet herind. Og hvordan er det lige vi samler dem op? Der er måske en kæreste, der har slået op osv. Og der har jeg så sagt til Arne, at de her unge mennesker, der har så mange indtryk, de vil sindssyg mange ting. Hvordan er det ligesom vi sætter dem på rette vej. Så vi omfavner det hele menneske, og det er generelt på tværs af virksomheden. Og så bliver han brugt i de specielle situationer, hvor der måske er nogle uenigheder, eller er der en medarbejder, der gerne vil have rådgivning osv. Så kalder vi Arne ind. Derudover så har vi vores fysiske coach, som er en der hdder Kenneth, der sidder her i huset. Han driver sin egen forretning, men er så tilkoblet to gange om ugen, hvor han kører fysisk træning. Og nu har jeg så sent som i morges haft en snak med om hvordan vi kan optimere på vores mad osv. Er der mere, vi kan gøre end bare fysisk træning? Det har meget at gøre med, at jeg tror, at når man er i fysisk form, god form, og når man tager højde for den mad, og man får noget sundt og godt at spise, så giver det sig selv. Så er der færre sygedage. Medarbejderne har det bedre. De performer bedre. Og det der med at være sammen om noget som sport – det skaber smil og glæde. Så har vi det tredje ben, som er meditation og yoga. Det er noget, vi lige har koblet på. Jeg gik ind og sagde, jeg kunne se, at der var mange af mine unge drenge og piger, der begyndte at blive mor og far og skulle i gang med at skabe deres familie. Og stress er nødvendigvis ikke altid født på arbejdspladsen. Stress kan være de forventninger, der kommer udefra, og lige pludselig så føler man arbejdet vokser op, og man slår heller ikke til derhjemme. Så hvordan omfavner vi det? Der havde jeg bare selv erfaring med, hvad meditation og yoga – hold kæft, hvor er det blødt og alt muligt andet – men det virker. Og det er helt vildt, hvordan medarbejderne har taget yogaen til sig.

Morten: [00:13:04] Fedt – det er klart, jeg har også oplevet det på mig selv. Det kan nogle ting. Det kan noget ift at udvikle os som mennesker. Men helt ærligt – hånden på hjertet – kan du også se det på forretningen?

Andreas: [00:13:18] På to år har vi vækstet vores forretning fra 70 til 250 millioner i omsætning. Så mit umiddelbare svar er ja. Og jeg bliver ved med at tage diskussionerne med folk udefra. Men også bestyrelsen nogle gange, som godt kan finde på at stille spørgsmål ved det her her. Fordi at vores vigtigste fundament, det er medarbejderne og den kultur, vi har skabt. Så yes, vi sælger T-shirts. Men det er drevet af mennesker, det er drevet i et community, det er drevet i en kultur. Så den skal altid skubbes før alt andet. Og når vi så tager den her kultur med ud i verden, jamen så har vi et travelling team, nogle unge drenge, som rejser ud og møder vores kunder og fortæller vores historier, viser vores HQ osv. Så al den energi, alt det, der bliver skabt af alle de gode ting, vi gør herinde, det er lige så meget marketing ude på gulvet, i butikkerne, i USA, i Ukraine, i England.

Morten: [00:14:21] Jeg har faktisk også oplevet, at det community man bygger blandt sine medarbejdere – det er jo lige så meget et community, man bygger med sine kunder. Så hvis man får de to ting til at gå hånd i hånd, så kan man jo også bruge det rent markedsmæssigt. Og det er måske også der svaret er. Om man kan se det på forretningen, og det er jo det, du giver udtryk for at I kan.

Andreas: [00:14:42] Jeg er helt hardcore – jeg er forretningsmand. Vi skal tjene penge for at vi kan gøre det her. Men når det er sagt og stå på den anden side og se glæden i en ung medarbejder, der kommer – jeg har sådan lidt Alex Ferguson tankegang – jeg skal altid have mellem 2 og 3 mand, kvinde, pige, dreng siddende i mit team på ledende stillinger, som jeg selv har født. Det har været igennem et talentprogram. Vores head of e-commerce, som sidder på en kæmpe rolle, vores head of customer service og vores head of operations – det er folk der har været her, enten kom de lige før skolen eller lige efter skolen. Menneskeligt er jeg det noget af det, jeg allermest stolt af den her forretning.

Morten: [00:15:20] Det her er jo så alle de fantastiske og de positive historier ved det. Men der må også være nogle udfordringer ved denne her måde at drive en virksomhed på?

Andreas: [00:15:28] Klart – for der er ikke nogen lærebog jeg kan sætte mig ned og slå op i. Det nemmeste ville være at bygge et hardcore hierarki og sige – det her er din rejse. Du skal lægge 80 timer om ugen. Eller 60 timer om ugen. Du arbejder herfra. Men det gør vi ikke. Det handler meget om det der med at motivere modsat at diktere. Hvis man dikterer, så det bare noget lort. Kan vi motivere til at folk er her længere – fedt. Så selvfølgelig er der en udfordring i at skabe det her og være idealist på område. Og så også en gang imellem sige; Okay, der er faktisk noget fra konsulentverdenen og den måde, de har bygget op og min idealistiske tankegang. Og så krydre det med at mødes et eller andet sted i midten. For jeg forstår godt, at i takt med at man bliver større og større og større, så bliver det sværere at styre en flad organisation. Så det er en af de udfordringer der er. Og så en anden udfordring er også hele onboardingen. Vi onboardede 15 mennesker i december. En pige fra Guatemala. En dreng fra England. En pige og en dreng fra Jylland. Du ved – en stor del af det er, at få dem ind i processen og ikke tage alt dette for givet. Når man kommer ind og ser det udefra, så kører Les Deux bare. Men vi må aldrig glemme dengang, hvor vi måtte slås for hver en kvadratmeter i butikkerne, hvor butikkerne ikke gad have os. Det her er ikke kommet gratis. Det kræver hårdt arbejde. Så den mentalitet er også en ting vi arbejder rigtig meget med.

Morten: [00:16:55] Så hvordan gør I det konkret i onboardingen?

Andreas: [00:16:59] Først og fremmest, så møder alle, der bliver onboardet – jeg er med på de fleste ansættelsessamtaler – og så har alle en 1:1 samtale med lederne. Og der går jeg meget op i det personlige i vores rejse. Så har vi en kæmpe wall of fame, som vi altid går forbi og siger – det var her, det startede. Det var mig, der stod og strøg t-shirts. Det var mig der stod oppe på lageret sammen med Christoffer. Det var os der rejste rundt i verden og prøvede at banke døre ind og blev afvist. Så de ligesom forstår hvor vi kommer fra. Og så vil jeg faktisk sige folk, der kommer udefra, når de først får den forståelse, er rigtig benovet, fordi de har været andre steder, hvor man ikke fik alt det her. Og internt kæmper vi selvfølgelig med noget af den tilfredshed, der bare kan være. Og den forventning at mere vil have mere. Så det er det spændende.

Morten: [00:17:49] Så tilfredsheden – hvordan kommer den til udtryk? Udefra set, så er Les Deux jo en stor succes – kan I blive ved med at have den her sult i at skulle videreudvikle forretningen?

Andreas: [00:18:03] Ja, og det tror jeg har meget at gøre med, hvem der sidder på ledende positioner. Jeg og Christoffer sidder ved roret, og verden er stor. Vi sælger ind til 800 fysiske butikker. Vi har en god forretning, men der er også en omsætning på én milliard. Der er også et omsætning, der også kontorer, der skal bygges nede i Tyskland og i USA osv. Så vi kigger over på Nike og siger denne rejse – jeg er 33 år – jeg skal være her i mange år endnu. Så den ild tror jeg er vigtig. Hvor imod hvis man bare satte en direktør eller en fond, der skulle styre det her, så ville communitiet stille og roligt dø. For det er bare meget personbåret både af de mennesker, der er her og Christoffer og jeg selvfølgelig.

Morten: [00:18:47] Det er klart. En af de ting, du sagde, er det her med, at I bevæger jer på ukendt grund. At det nemmeste ville egentlig være at sætte et hierarki op og så forfølge det. Men hvordan gør I det? Hvordan navigerer I i denne her ukendte verden på, hvordan vi skal udvikle kulturen? Hvis I nu skal være 500 mand, så stiller det jo nogle nye krav til den organisation og det I bygger op. Du skal lære en masse undervejs. I skal lære en masse undervejs. I skal udfordres. Kan du sætte nogle ord på, hvordan I har gjort det hidtil, og hvad I har tænkt jer at gøre fremover?

Andreas: [00:19:18] Først og fremmest arbejder Kristoffer og jeg selv sindssygt meget med os selv. Vi bruger jo også Arne. Så vi gør ting. Vi tester ting. Nogle ting er rigtigt godt. Der er også ting, der går skidt. Så sætter vi os ned, og så har vi en debrief på det og en snak omkring det. Vi er meget selvbevidste om, hvad vi gør, og hvad der virker. Vejer omkostninger op mod positivt udfald. Altså negativt. Jeg tror den der selvrefleksion og refleksion på selskabets vegne – den har vi konstant hver dag.

Morten: [00:19:47] Kan du ikke give et konkret eksempel på, hvad I har gjort? Den sidste refleksionen, du havde, eller den sidste læring. Både hvor det gik godt og skidt?

Andreas: [00:19:58] Lige i forhold til medarbejderne, har måske ikke været noget, der er gået så sindssygt skidt. Men hvem ved? Vi beslutter på et tidspunkt vi skal lave sport. Det taber vi x-antal millioner kroner på. Vi tror, vi skal lave pige. Det tester vi kort på og taber millioner af kroner på. Og der sætter vi os jo alle ned og siger – cut your losses – det skal vi ikke. Vi fokuser hardcore på det her. Og man kan sige, at folk, der kigger udefra og spørger, hvad er det, I gør, og hvordan er I kommet frem til det? Som sagt, der er ikke nogen lærebog. Min mavefornemmelse siger mig rigtig meget. Jeg gør nogle ting selv. Jeg udfordrer mig selv. Og så bærer jeg det ind i selskabet. Så når jeg kan se, at der lige pludselig er nogle mennesker, der begynder at hænge lidt i den, så kigger jeg indad. Hvad er det, jeg gør forkert? Eller er der noget, jeg gør forkert. Og noget, jeg kan ændre på? Er der noget på de medarbejdere, som jeg har i min egen værktøjskasse, som vil være sindssygt sundt for dem? Deraf meditation og yoga. Havde jeg tænkt for det for to år siden? Nej, for da var det ikke nødvendigt. Der var det noget andet. Hvis vi når vores budgetmål, så rejser vi hele selskabet en gang om året. Det har vi gjort tidligere, og nu gør vi det igen. Nu er vi bare 70 mennesker, der skal afsted. Hvorfor gør vi det? Når vi tager på disse ture, og det ikke handler om at arbejde så styrker det communitiet. Så det er jo hele tiden disse små ting, teste, i byen. Jo, en ting som jeg kan sige, som vi gør, det er i vores NextGen gruppe. De arbejder rigtig meget med aktivering i dagligdagen. Det vil sige, at vi rydder en eftermiddag eller en tidlig aften og tager over og spiller paddle. Der har vi haft nogle medarbejdere, som er kommet i sidste sekund, og bare sagt: Det skal de ikke være med til, selv om de har meldt sig til. Og så er det der, vi går ind og siger: Ja, okay – det skaber simpelthen ikke en stor nok værdi for hele fællesskabet i forhold til, hvad der er investeret kroner og øre og tidsmæssigt, og at vi ikke er på kontor i den periode. Så det trækker vi tilbage.

Morten: [00:21:48] Andreas. Hvor er grænsen henne for det her? Hvis vi lige skal rykke det lidt ud af Les Deux. Hvor langt kan man trække det her med People First, hvis vi skal bruge det begreb på det.

Andreas: [00:22:02] Jeg tror, at det ligesom alt andet i verden. Det er ikke yderpolerne, der vinder. Men det er balancen imellem de to, der er det stærke. Så vi kan godt have en masse tanker, og det kan jeg jo se. Jeg er en masse tanker i dag om, hvordan jeg gerne vil drive virksomhed. Jeg kan godt se, når jeg har 500 mennesker, så skal jeg have mit sunde fundament. Men jeg kommer til at navigere på godt og ondt i det her. For uanset hvordan vi putter det, så skal Les Deux overleve. Og Les Deux skal leve stærkt, for at vi kan fokusere så meget på mennesker, som vi gør. Jeg tror ikke har nogen begrænsninger. Jeg tror bare, at man skal være meget opmærksom på, hvornår folk tager det for givet. Hvornår det bliver en selvfølge, og hvor meget værdi den reelle investering egentligt giver til fællesskabet / selskabet!

Morten: [00:22:51] Jeg hørte faktisk et sted – det fortalte jeg dig også her forleden – at der var en virksomhed, der var gået så langt, at man satte direktørposten på valg. Og det var medarbejderne, der skulle vælge deres chef. Det var Marc Stoffel fra Schweiz, som har lavet en TedTalk omkring det. Skal du på valg i næste uge?

Andreas: [00:23:08] Nej.

Morten: [00:23:08] Hvorfor ikke?

Andreas: [00:23:09] Fordi jeg stadigvæk mener, at jeg er den, der kan sætte den bedste retning for Les Deux. Og det er ikke op til diskussion. Og hvis det er op til diskussion, så får jeg det at vide af min bestyrelse. Jeg tror på fælleskabet og styrken i fællesskabet. Men, jeg tror simpelthen, det er det der med at snakke idealisme – ved at sige det her – så rykker han en masse grænser. Det er fedt. Jeg vil gerne se det virke. Jeg vil gerne se den dag – nu ved jeg ikke, om han er direktør – men den dag han bliver fyret fordi tre junior medarbejdere, synes, at han ikke gør det godt nok, og fælleskabet ikke er tilfreds med ham.

Morten: [00:24:03] Så der er jo en grænse i det her, og det er også måske der, hvor det bliver lidt svært. Fordi selvom jeg har den her podcast, der hedder People First, så tror jeg også stadigvæk på, at der er en balance i det her. At vi ikke skal over, hvor det egentlig er medarbejderne, der tager det hele. Personligt har jeg også svært ved at se det fungere i nogle af de setups, som jeg har været en del af tidligere. Jeg tror – at det under de rette omstændigheder – så tror jeg faktisk godt det kan fungere.

Andreas: [00:24:30] Nu mødtes jeg med direktøren for Clever i går, hvor de har ikke nogen mellemleder eller direktør eller noget. Han er sindssyg interessant at snakke med. Og vi havde nogle sindssygt gode snakke, hvor vi udfordrede hinanden. Men uanset hvordan du vender og drejer det, så selvom man har en flad organisation, så kalder man det ikke en leder. Men så kalder man det en formand eller noget andet, som sidder og kan træffe nogle valg. Så er det lidt tilbage til der, hvor jeg siger, der har jeg ikke behov for at være idealistisk. Men som jeg sagde i starten – jeg lytter rigtig meget, og jeg ser hele vores virksomhed som en organisme, der skal leve. Og der vil være noget utilfredshed. Men så er det at gå ned i det område og sige – okay – hvad er problemet her? Jeg vil jo gerne lytte til, hvad I har. Jeg snakker ikke kun med ledere. Jeg går også ned til den enkelte medarbejder. Jeg er også selv på lagret og pakke stadigvæk og være synlig i organisationen. Det tror jeg på. Så vil jeg sige, at der er nogle mennesker, der trives sindssygt godt i et fladt hierarki. Det skal man også huske. Men der er også nogle mennesker, der trives sindssygt godt ved at der er nogle, der sætter en direction og de skal følge med, og de ved, hvad de skal gøre, der er en fast dagligdag. Og det er også derfor, jeg siger vi har flydende arbejdstider. Men folk på mit lager. De elsker at arbejde fra klokken 7 til 15, eller 8 til 16, eller hvad de nu arbejder. Og det omfavner jeg for det skaber værdi på min forretning. Så sort og hvid.

Morten: [00:26:00] Og jeg kan sagtens følge dig i det, og jeg synes også, der er en balance i det her. Et andet eksempel, jeg har hørt fra udlandet. Det er jo egentlig, at man skaber fuld transparens. Og fuld transparens – så mener jeg fuld transparens. Der bliver referaterne fra bestyrelsesmøderne lagt ud til offentlig skue for både medarbejdere og for kunder. Alt omkring lønninger blev lagt offentligt ud på deres websites osv. Men hvad overvejelser har du gjort omkring det her med transparens hos jer?

Andreas: [00:26:29] Jeg tror, der er nogle GDPR regler, som man vil forbyde mig det. Og så er mit spørgsmål – hvorfor? Hvad er det, det skaber at vide, at din kollega får fem tusind mere eller mindre end dig? Altså, hvad er det, at det skal give? En ting vi ikke må glemme i det her: uden virksomheden, så kan vi ikke gøre alt det, vi gør. Uden at vi tjener penge i virksomheden, så kan vi ikke putte People First. Så vores vigtigste organisme i det her er først og fremmest at få virksomhederne til at flyve. Det gør vi så ved hjælp af mennesker. Så mit spørgsmål tilbage til det der – for mig er det bare en provokation. Folk, der gør noget for bare at gøre noget. Og så er det måske at sige, at det virker rigtig godt at de mennesker, der arbejder lige præcis i den virksomhed, at de ved alt. Det er bare ikke den måde, vi har bygget virksomheden på. Lidt ligesom der er nogen herhjemme, der er begyndt med 4 arbejdsdage om ugen. Det er da rigtig fint. Det fungerer bare ikke i min virksomhed. Og det er jo godt være at vi nogle gange arbejder fire dage om ugen, eller 6 dage, eller 7 dage eller sådan. Så længe vi når vores mål, gør jeg bare ikke til dommer over det.

Morten: [00:27:39] Heldigvis er der jo et eller andet i det her – der er jo sådan en one-size-does-not-fit-all i det, der hedder People First. Der er jo noget, der hedder mennesker. Der er forskel på, hvordan lederne agerer, og hvordan medarbejderne, hvad det er for en forretning vi bygger op.

Andreas: [00:27:51] Og det er det, man skal have sit fokus på. Hvad er det grundlæggende i dit selskab, du vil? Jeg vil skabe bedre liv. Det var mit udgangspunkt. Jeg ville herfra og mine børn skal være stolte af at deres far gjorde en forskel for rigtig mange mennesker. Og det er både internt i selskabet, men også at vi bygger skoler i Syrien osv. Og der er nogle ofringer og nogle tankegange omkring det. Jeg bliver aldrig idealist, men jeg ved, hvad der skal til, for at Les Deux kører på den bedst mulige måde. Og det er jeg beviset på indtil videre fordi vi er vækster, som vi er.

Morten: [00:28:24] Skab et bedre liv. Jeg syntes ikke, at vi kunne afslutte denne podcast eller samtale på en bedre måde. Det har været sindssyg inspirerende. Nej, lige en ting, Andreas, hvor lærer du henne og hvor kan man følge dig?

Andreas: [00:28:36] Man kan følge mig på LinkedIn. Jeg lærer af alle mine medarbejdere derude, og fordi jeg lytter, og fordi jeg interesseret. Jeg er selvreflekterende. Jeg ved godt når jeg laver fejl, og ellers får jeg at vide, og så lytter jeg til det. Jeg lærer af min parterapeut. Jeg har været hos med min kone. Jeg lærer sindsygt meget af min hustru, mine børn. Jeg driver mennesker – det er det jeg er god til. Er jeg den bedste CEO? Nej, det er min partner. Jeg elsker mennesker. Og lad os slutte den der. For det er dér, jeg lærer – jeg lærer af mennesker og med mennesker.

Morten: [00:29:05] Fedt. Tak for din tid og tak for dine ord her. Det var sindssygt fedt, og jeg glæder mig bare til at følge jer fremover.

Andreas: [00:29:12] Tak.