Morten: [00:00:38] Timm, velkommen i People First podcasten. Det har jeg set frem til at få en snak omkring Risika og den kultur som som I ved at bygge op over. Ja, det ser rigtig, rigtig spændende ud, når man læser omkring det på LinkedIn. Men inden vi hopper ind i det, kan du ikke lige give en kort introduktion til dig så.

Timm: [00:00:56] Det kan jeg sagtens. Jeg hedder Timm Jeppesen, jeg er midt i trediverne, bor med min kæreste og min datter på Vesterbro. Og så er jeg iværksætter, startede en virksomhed sammen med tre andre medstiftere tilbage i 2017 startede vi på ideen, og det er så blevet til Risika i dag. Selv er jeg meget passioneret omkring noget så nørdet som data og statistik. Det er ligesom der, det hele er startede. Og så har jeg fundet ud af, at det her med iværksætteri, økonomi og lave virksomheder og så iværksætteri. Det er ligesom blevet det, som som blev et område, som jeg rigtig gerne ville kaste mig ud i. Jeg så det som et svendestykke for mig i mit liv, hvis man kan se det på den måde. Det jeg så fandt ud af efter at startet virksomheden, det var faktisk at kultur, ledelse og organisation er det, som jeg synes er allermest spændende og allermest vigtigt i forhold til at lave virksomhed.

Morten: [00:02:02] Og det er også det, som vi skal bruge en halv times tid til at dykke lidt ned i det tema og høre omkring, hvad I gør. Brug lige 30 sekunder på at fortælle omkring Risika. Hvad er det I laver der?

Timm: [00:02:12] Vi laver en software løsning til B2B virksomheder. Og den skulle gerne hjælpe dem med at bygge bro mellem deres finansafdeling og deres salgsafdeling. Og de beslutninger, der bliver taget i forhold til toplinjen og bundlinjen i en virksomhed. Det er ligesom det er ligesom overskriften. Det som vi her har zoomet ind på, til at starte med, er det, der hedder kreditvurderinger. Det er ligesom hvis man skal have lån i banken, så laver banken en kreditvurdering af en som person. De gør der også på en virksomhed, hvis de skal have et lån. Men det sker faktisk også i samhandlen mellem virksomheder, fordi at man sender nogle varer, og man sender en faktura med betalinger om 30 eller 60 dage. Så er det faktisk det samme som at give et lån, som bare har den værdi af varerne man sender. Og det hjælper vi simpelthen virksomhederne med at undgå virksomheder, som ikke kan betale eller ikke vil betale. Der er vi dog ovre i noget svindel. Men det er det, det går ud på, og der er så et samspil mellem salg- og finansafdelingen, fordi du ikke vil lave en faktura, uden du har solgt dit produkt. Så derfor arbejder vi med det sammenspil, og det foregår så med med software.

Morten: [00:03:28] Fedt – spændende løsning lyder det til. Og det var også noget, som jeg i hvert fald kunne have brugt tidligere i min karriere, hvor jeg har brugt rigtig mange timer på risikostyring og på kreditvurderingen, og hvordan vi fik det til at hænge sammen. Men prøve at fortælle hvorfor er det lige nøjagtig det her med kultur og ledelse – hvorfor er det så vigtigt for jer?

Timm: [00:03:44] Jamen altså, jeg har jo lidt en personlig historie, som jeg tror er vigtig at få knyttet på her. Efter jeg tog min kandidat i matematik og økonomi, så arbejdede jeg nogle år i bankverdenen. I nogle af de største her i Danmark og i Norden har jeg arbejdet for. Og der var bare nogle nogle ting, som jeg oplevede, som jeg synes slet ikke fungerede. Jeg har arbejdet med forretningsudvikling og arbejdet med strategi, så det var spillet relativt højt op mod ledelsen på tværs af de nordiske lande. Og der var simpelt hen bureaukrati, internt politik, silotænkning. Rigtig meget, følte jeg, at alle var der egentlig kun for deres egen personlig karriere og ikke for hverken kunden eller virksomhedens skyld. Og det tror jeg faktisk var det, der til at starte med gjorde, at jeg blev så interesseret i kultur. Fordi der er rigtig mange af de ting, som jeg simpelhen har vendt fuldstændig på hovedet, da vi startede Risika.

Morten: [00:04:59] Det svarer faktisk lidt til en oplevelse jeg også havde tidligere i min karriere. Det var så inde i industrien, hvor jeg arbejder og havde egentlig samme oplevelse af det. Det var at man brugte ufattelig meget tid på ikke at skabe værdi for hverken kunder eller for forretning. Men brugte det på politik og på siloer og på en masse ting, som egentlig ikke skabte værdi, og som egentlig bare skabte en masse frustrationer i dagligdagen. Så jeg tror vi kan mødes lidt på den samme plade, for vi har haft samme oplevelse af det. Så hvad er så det, I har gjort? Eller hvad er det I forsøger at gøre ved Risika for at modvirke det?

Timm: [00:05:36] Det første vi gjorde det var, at vi i stifterkredsen – og de tidlige ledere vi fik ind i virksomheden – vi satte os sammen i et sommerhus. Og så snakkede vi om, hvem vi var. Vi snakkede omkring vores personligheder, vores egne ambitioner og havde en meget åben samtale. Både omkring hvem vi var som personer, hvad vi havde af ambitioner med at lave denne her virksomhed. Og så drejede den samtale sig så ind på, hvordan vil vi gerne arbejde sammen, og hvordan vil vi gerne have, at folk arbejder sammen. Hvad er ligesom fællesnævneren, hvad er vores kulturelle DNA, hvis man skal bruge en kliché på det. Det endte så ud i at vi fik defineret nogle ord, som vi syntes dækkede over den måde, som vi godt kunne lide at arbejde på. Vi startede med at kalde det for få værdier. Så blev jeg lidt mere nørdet omkring kultur igennem årene, og så gik det op for mig, at jeg faktisk ikke ville kalde det for værdier, fordi jeg havde en oplevelse – og specielt ide i bankverdenen – at man havde de her kerneværdier, som der stod på væggen. Og der var ikke nogen, der kendte dem og der var ikke nogen, der vidste, hvad de betød. Og man skulle ikke bore særligt dybt for at finde ud af, at det var heller ikke helt sådan, som realiteten var i den måde, man arbejder på. Så vi siger ikke noget med værdier, men vi har dyder. For dyder – eller virtuous – det handler om, hvordan vi arbejder. Så det er mere end det action-first – hvordan arbejder vi! Og så den måde, vi arbejder på og de ting, som vi gør i hverdagen, det faktisk det, som der definerer vores kultur. Så det er en lille smule nørdet, men det var vigtigt for mig ligesom at få den med. Og det er ikke noget, vi har stående på nogle vægge eller noget. Det er noget, som vi kommunikerer og uddanner vores medarbejdere i, når de starter. Og det er noget, som vi snakker om og kører en masse initiativer løbende for at styrke.

Morten: [00:07:38] Jamen, jeg er meget spændt på at høre, hvad de fem dyder de er. Men inden jeg begynder at spørge ind i det – du siger I gør en masse initiativer, I uddanner I dem, I bruger dem i hverdagen – Helt konkret hvordan? Hvordan griber I det her an?

Timm: [00:07:54] Ja, og det er jo en af de ting, som gik op for mig ret tidligt, det var at kultur, det er noget, som man skal arbejde med. Så en ting er, at man definerer og sætter sig ned og siger; Det er den måde, vi gerne vil arbejde på, det der vi tror på. Men man bliver nødt til at gøre det meget håndgribeligt. Du bliver nødt til ligesom at få igangsat nogle løbende initiativer, der gør at folk forstår – de behøver ikke at kunne huske ordene – men når man snakker om det, så nikker de genkendende til at det er det, der sker i hverdagen. Så at gøre kulturen mere håndgribeligt er noget, som jeg virkelig har brugt meget tankekraft og meget energi på. Det er simpelthen at teste en masse ting af løbende og få fundet ud af, hvad der virker, og hvad der ikke virker. Hvad reasonnerede og hvad skabte adfærdsændring i vores virksomhed og hvad gjorde ikke. Og så få lukket ned for det, der ikke virkede. Men hvis vi skal tage et meget konkret eksempel – og der bliver vi nødt til at kaste os lidt ud i dyderne – så har vi triumf som en af vores vores dyder. Og det vi snakkede om helt tilbage var, at vi vil gerne vinde. Altså, vi er konkurrencemennesker, og vi går ind på et marked for at vinde det. Og vi har nogle nogle konkurrenter, som vi gerne vil vinde over. Men vi er også nogle personer, som godt kan lide at fejre, at vi har vundet. Vi vil gerne holde en form for – ja positive reinforcement kalder man det på engelsk – hvor man har fokus på også løbende i hverdagen, at fortælle sine kollegaer, når de gør noget godt. Så har vi også en feedback kultur, der gør, at vi kan få noget kritisk feedback. Men det her med at holde det positive momentum er rigtig vigtig for os. Så triumf ligesom kombinationen af de to. Vi vil gerne vinde, og vi vil gerne sejre, og vi vil gerne fejre, at vi sejrer. Men det vi gør konkret det er, at vi snart har haft – vi nærmer os, men jeg ved ikke om vi er kommet over endnu, men vi nærmer os i hvert fald hundrede champagnesablinger, som vi har kørt. Så vi har næsten hver uge i fem år sablet champagne, hvor vi simpelthen har fejret de ting, som vi har gjort i virksomheden. Så er det typisk mig, der stiller mig op – er Chief Celebrating Officer – og så fortæller jeg en historie omkring en i virksomheden, som har gjort et ekstra godt stykke arbejde i sidste uge eller i sidste måned. Og så fejrer vi det sammen, og så drikker vi champagne. Det er et eksempel på, hvordan vi har prøvet at gøre en af vores dyder meget håndgribelig og meget virkelig.

Morten: [00:10:34] Hvad har feedbacken været på det? Hvordan har folk taget imod det?

Timm: [00:10:39] Du kan jo forestille dig, hvis man sidder interviewer en ny potentiel medarbejder, og man siger, at man drikker champagne hver uge. Det er ikke noget, som ræsonnerer negativt ved særligt mange mennesker. Men for at gå lidt dybere, så er det jo en del af den menneskelige natur. At man godt kan lide at blive bekræftet. Altså, jeg kan også godt lide at blive bekræftet. Så kan det være, at det er min bestyrelsesformand, eller det kan være det er min coach eller min rådgiver som der nogle gange lige giver mig en gulerod. Men det er rart at vide, når man har gjort noget godt og blive rost. Og det vil vi egentlig gerne sprede ud i hele virksomheden. Ja, så har vi også et system, der hedder Slack – til al vores interne kommunikation – der har vi en kanal, der hedder triumph hvor man kan ligge alle mulige sejre op. Så det kan være selv de mindste små nye kunder, der er kommet på. Eller opgraderinger til produktet, som kunderne er glade for. Eller noget som en kollega har gjort, kan man smide op i den kanal. Så alle hele tiden får fornemmelsen af, at der er det her positive momentum. Og det virker enormt godt. Altså, det gør det. Jeg tror, det er den mest brugte, eller aktive kanal, vi simpelthen har i vores Slack.

Morten: [00:11:59] Det er sjovt, at du lige fortæller om det. For 14 dage siden, der statte jeg faktisk også en celebration channel op inde i Slack. Og den koblede vi op på folk, der signede sig op til en demo af produkt vi var ved at bygge. Og man kan bare mærke det grønne støv, som vi kalder det. Den der positive energi, ligeså snart der er en der signer sig op, og det er bare en email der signer op. Man kan bare mærke, at det blev lidt nemmere at komme igennem det. Det var altså noget, der gav noget. Så jeg har også god erfaring med bygge celebration kanaler eller triumf kanaler op og så bruge det meget proaktivt.

Timm: [00:12:36] Ja, og det er den lette del. Det er at sætte det op og blive enige om, at det er det, man gerne vil gøre. Men så skal man altså gå rundt og sige til folk. Det du gjorde der, det var godt. Er du ikke sød at lægge det ind i den her kanal, så alle kan få at vide, at det var skide godt, det du havde gjort der. Eller sige til cheferne – man skal simpelthen aktivt eje det helt fra toppen af og så sige det er simpelthen vigtigt, at der bliver posted derinde. Ikke kun fra salg som heldigvis har mange sejre med at få nye kunder på. Men også fra vores produkt side, som måske sidder og arbejder på lidt længere projekter og også kan glemme at få fejret, når de får lavet nogle spændende ting. Men selv om at de mindre relaterbare, så er det lige meget, det skal ud, og det skal fortælles. Det er den daglige ledelse, der er vigtig at få med for at det kan lykkes. For ellers får vi bare en celebration eller en triumph kanal, hvor der ikke bliver postet noget i og det kan jo have den modsatte effekt.

Morten: [00:13:44] Lige præcis. Det var en af dyderne. Vi mangler stadig fire, så den næste i rækken hvad skal vi gribe fat i der?

Timm: [00:13:51] Jamen lad os gribe fat i en som er meget håndgribelig. Det er simpelhen automatisering. En af vores dyder er automatisering, og det har noget at gøre med, at vi virkeligheden ikke gider at sidde og lave kedelige opgaver. Vi vil gerne hyre de bedste mennesker ind, og det skal være nogle, som der skal sidde og arbejde på nogle problemer – og det er en kreativ proces. Det er en proces, hvor man skal skabe nye ting. Men hvis der så er en masse træge processer internt, hvor man skal sidde og copy paste eller sidde og gøre det samme igen og igen, jamen så er det altså noget, som er meget vigtigt, at vi ligesom for få flagged. Så skal man sige det til vores cultural ambassadør på den dyd eller virtuoue. Eller også skal man sige det til sin chef og så skal man bare råbe op og sige; Hvorfor sidder jeg og laver det her? Det samme kedelige. Og så går vi ind og laver en vurdering af, om det kan automatiseres. Hvis ja, hvad koster det automatisere det? Og er det, det værd? Fordi det er så ikke alting, som er lige let automatisere. Men det er simpelthen en del også. Så det er den interne del af det. Den eksterne del af det er, at automatiserer rigtig mange ting for vores kunder. Det er ligesom et af de kerneproblemer vi løser for dem. Det er altså simpelhen også at få automatiseret nogle af de her processer, så det bliver utroligt nemt. Det kan for eksempel være, at du har en webshop, hvor virksomhederne kan gå ind og købe. Og så kan du få lavet en automatisk kreditvurdering, sådan at der ikke behøver at komme nogen ind over, hvis det er, at virksomheden ser fin ud. Så kan de bare få en faktura og så betale. Så det er en af vores meget konkrete dyder, vil jeg sige, som vi har.

Morten: [00:15:43] Du nævnte lige før, at I har en Culture ambassadør. Det bliver du lige nødt til at sætte lidt flere ord på, hvad det så går ud på?

Timm: [00:15:52] Jamen det handler altså igen om implementering, og det handler om, hvordan du hele tiden understøtter din kultur og den måde, som du gerne vil arbejde på. Så derfor har vi lige nu sagt for hver af de her dyder, vi har i virksomheden, jamen, så er der en intern cultural ambassador. Og det er ikke nødvendigvis en chef – det kan i virkeligheden være alle i virksomheden, der kan være cultural ambassador. Det skal være nogle, der brænder for det område. De personer de går ind og er faktisk en meget aktivt del af onboarding af nye medarbejdere, så der bliver faktisk holdt sessions på alle de fem dyder med nye medarbejdere, så de får en dybere forklaring af, hvad det rent faktisk vi mener her. Fordi vi ved jo godt, at de kommer, måske fra bankverdenen eller fra industrien, og der har de altså ikke været vant til, at man er meget ærlig, eller Man tænker meget i automatisering, man triumferer ikke. Så derfor skal de onboardes i den måde, som vi arbejder på. Det blandt andet er en af de ansvarsområder, som de kulturelle ambassadører har. Men de har altså faktisk også et andet ansvarsområde, som er, at køre nogle kulturprogrammer, som kører et par gange om året med fokus på nogle af disse dyder. Her et konkret eksempel som vi har kørt på automatisering. Der gik vi ind og snakkede med alle medarbejdere og fandt ud af, om de havde nogle af de her kedelige opgaver, som kunne automatiseres eller outsources. Der er jo de her portaler, hvor man kan hyre konsulenter meget billigt. Og så kan man sige – du skal lave de mest værdifulde ting for virksomheden, så derfor hvis du sidder og laver noget, som måske kan automatiseres lige nu, men som kan outsources – jamen, så er der simpelthen bare sat penge af til, at du kan sætte en konsulent på. Og så kørte vi et program, hvor vi simpelhen snakkede om det her, og prøvede at kreative sammen med medarbejderne på; hvordan kunne de outsource nogle af de kedelige opgaver de havde. Det endte så med, at vi fandt ud af, at det gav mest mening på nogle lidt større ting. Så det blev lidt for tungt administrativt, at alle skulle have. Men tanken var egentlig at alle skulle have en virtuel assistent, som kunne hjælpe med de kedelige opgaver. Men det virkede ikke rigtig i sig i praksis, men vi bruger faktisk stadigvæk den platform rigtig meget, men til lidt større projekter, som giver mening at outsource. Så vi lærte noget, kan man sige … alligevel.

Morten: [00:18:26] Det er tydeligt at høre, at I er meget bevidste omkring kulturen. De her konkrete eksempler er jo noget, man kan lære rigtig meget af. Så det synes jeg er superfedt. Der er jo mange, der bare sætter ord på det, og det har vi jo også begge to været udsat for både i industrien og i bankverdenen. Så jeg synes, det er meget inspirerende at høre dig fortælle om, hvordan I får det til at leve i virkeligheden? Det synes jeg er rigtig godt gået. Timm – nummer 3 – hvad skal vi dykke ned i der?

Timm: [00:18:52] Jamen, lad os tage en af de lidt sværere. Eller svær på den måde, at det er lidt svært at gøre håndgribeligt. Men en af vores dyder hedder uformel professionalisme. Det er lidt en ordentlig mundfuld, men i starten hed den faktisk bare professionalisme. Og så har vi så ændret til uformel professionalisme. Det, det handler om for os er, at vi driver en virksomhed, som er meget baseret på trust, på tillid til vores kunder. Vi er godkendt af Datatilsynet som kreditoplysningsbureau. Vi har en masse data på de her virksomheder, og vi har tilmed et ansvar for, at alle får en fair vurdering. Og vores kunder har altså en stor tillid til, at vi laver de rigtige vurderinger, og at vi giver dem den rigtige information. Og det kræver altså et vist niveau af er noget, som er lidt corporate, men altså noget professionalisme simpelhen. Men det vi fandt ud af, det var, at vi havde et miljø, hvor vi var meget professionelle over for vores kunder. Men vi havde også et sjovt miljø. Så vi vil hellere have en balance med det, så derfor kaldte vi det uformelt professionalisme. Og den bedste måde at beskrive det på – og en ny udvikler, der lige er startet, gav mig denne her, som jeg har stjålet – er simpelthen, at vi tager ikke os selv særligt seriøst. Men vi tager vores job meget seriøst. Det beskriver i virkeligheden hvad vi mener med uformel professionalisme. Så vi er professionelle over for hinanden. Kollegaerne – vi er professionelle over for kunderne, investorer og bestyrelse hele vejen rundt. Men der er masser af plads til at til at grine og joke. Og der er ikke nogen, der render rundt i jakkesæt eller dresscode. Det er også en af vores dyder.

Morten: [00:20:44] Meget fedt. Nummer 4?

Timm: [00:20:44] Jeg gemmer min personlige favorit til sidst. Så nummer fire er ærlighed. Det er også en af mine favoritter. Grunden til at vi har valgt ærlighed – og vi overvejede og det skulle være transparens eller åbenhed – men ærlighed havde for os lidt mere pondus – lidt mere kant. Så enten er du uærlig eller også er du ærlig. Og det handler meget omkring, at vi skal være meget ærlige over for hinanden. I forhold til, hvis der for eksempel sker en fejl, det sker jo, at man kommer til at lave en kode fejl i produktet. Så er det meget vigtigt, at folk føler sig trygge nok til at være ærlige omkring, at de har lavet en fejl. Og så er det meget vigtigt, at ledelsen eller alle de andre medarbejdere siger; jamen, det er fuldstændig ligegyldigt, hvem der har lavet fejlen. Nu handler det bare om, at vi finder en fælles løsning på det her. Så det handler om at skabe et miljø, hvor der er den tryghed lyd til, at man kan være ærlig omkring de fejl, man begår. Så handler det om at være ærlig og transparens i ledelsen. Vi er meget åbne omkring både hvordan det går finansielt med virksomheden. Det deler vi åbent med hele virksomheden, men også hvad sker der på vores bestyrelsesmøder? Hvad bliver diskuteret strategisk? Det er noget, som vi er meget åbne omkring. Og det er også en del af den dyd at være ærlig. Og det sidste er, at man kan være ærlig over for sig selv. Og det flyder lidt ind i den sidste af vores dyder, som er min favorit. Men det er vigtigt at man kan være ærlig over for sig selv, fordi det understøtter ens personlige udvikling, som er den sidste af vores dyder.

Morten: [00:22:36] Inden vi hopper ind i den – lige en kommentarer på det her med åbenhed og transparens. Jeg har jo set flere af de her radikale virksomheder, som virkelig går langt i forhold til at tænke det. De går jo så langt, at de også lægger alt åbent ud også fra bestyrelsesmøder. Ikke kun internt, men faktisk også eksternt og betragter det som et åbent community om måde at skabe åben innovation. Da jeg hørte den første gang, så tænkte jeg hvordan kan man egentlig navigere i det. Men det kan måske godt passe ind nogle forskellige steder. Man er så transparent. Man er så radikal transparent på nogle af de temaer. Personligt tror jeg at ville holde tilbage med noget af det – i hvert fald i forhold til det ekstern. Men i forhold til det internt, så er jeg meget afstemt med dig. Vi skal dykke ned i den femte om personlig udvikling. Vi skal ned i din favorit!

Timm: [00:23:26] Yes! Det skal ikke være nogen hemmelighed, at jeg er ekstremt nørdet omkring personlig udvikling. Jeg har arbejdet med det aktivt i 10 til 12 år nu. Og med aktivt, mener jeg, jeg har gået ind løbende og identificeret nogle områder, som jeg gerne vil blive bedre til. Og så har jeg arbejdet aktivt med min adfærd i forhold til at blive bedre på nogle områder. Det er altså noget jeg har gjort proaktivt i 10-12 år nu. Grunden til at vi har den med, er fordi vi tror på, at en ting er vi får dygtige medarbejdere ind i sin virksomhed. Det kan være nok til at slå konkurrenterne. Men hvis du så formår at udvikle de medarbejdere personligt, alignet selvfølgelig med deres egne interesser, og hvad de selv er passioneret omkring, og hvad de synes er interessant. Jamen, så får du simpelthen en eksponentiel konkurrencemæssig fordel, og så kan du komme langt foran end dine konkurrenter. Men der er også bare noget helt. Jeg har arbejdet med det i 12 år. Jeg er blevet gladere menneske. Jeg har fået dybere relationer til venner og familie. Og jeg er blevet mere succesfuld. Jeg har ikke oplevet nogen downside ved kontinuerligt at arbejde med min personlige udvikling. Arbejde med mig selv, få større selvindsigt og gå ind og sige hvordan kan jeg forbedre mig. Så den Pandoras boks vil vi gerne åbne for alle, der arbejder ved Risika.

Morten: [00:25:05] Hvordan gør I det ved jer? Hvordan understøtter Risika det for den enkelte medarbejder?

Timm: [00:25:10] Jamen det jeg oplevede inde i banken var at man havde mus samtaler, og det synes jeg var et meget interessant koncept. Fordi så mødes du måske kun én gang om året med din leder. Og så skal du simpelthen lave en vurdering af, hvad du er god til, og hvad er du dårlig til, og hvad de synes, du er god og dårlig til. Og så skal du have en meget, meget overfladisk samtale, fordi du kan jo ikke huske, hvad der er sket for tre måneder siden eller for seks måneder eller 9 måneder siden overhovedet. Så skal du have en meget, meget overfladisk samtale omkring hvad skal man så udvikle sig på? Og så er det i øvrigt bundet op på din din kompensation. Så det skal vi slet ikke have noget af i vores virksomhed. Så det vi gør – den måde, vi arbejder med med personlig udvikling på, er – at alle i Risika mødes med deres ledere en gang hver anden uge. Der har vi en halv time. I bund og grund handler det her om medarbejderen, det er ligesom dem, der styrer agendaen. Så er der sat et kvarter af til at snakke om ting, som sker i hverdagen. Der skal ikke snakkes om konkrete opgaver. Man skal snakke om de ting, som ligger imellem linjerne. Men så er der sat et kvarter af til at følge op på hvad er det for nogle områder – jeg kalder det på makro plan’et – hvad er det for nogle områder, som man gerne vil forbedre sig indenfor. Vi plejer at have meget fokus på styrker, fordi det er nemmere at arbejde med styrker, og vi egentlig gerne vil have nogle personer som peaker. Det har jeg i øvrigt fra en bog, der hedder Nine Lies About Work, men det er en anden snak. Men vi vil gerne have nogle, som er rigtig dygtige på nogle områder. Og så er det okay, at de ikke er så gode på de ting, som de naturligt ikke er gode til. Men så går vi ind sammen med medarbejderne som et framework til at finde ud af, hvor langt er medarbejderne på rejsen ift selvindsigt. Og hvor meget kan de kapere i forhold til proaktivt at arbejde med deres personlige udvikling. Og så har vi mikro plan’et, hvor man siger, hvad kan du aktivt ændre i din adfærd, der gør, at du bliver bedre i de næste to uger på det område? Og det er en dialog som alle medarbejdere har hver anden uge i hele virksomheden. Det er i hvert fald det, der er målet. Så er det klart, at nogle gange bliver de her 1:1 sat af til nogle større problemer. Og så kan det være, at man får fulgt op på udviklingsplanerne – at der går en måned mellem det. Men det er i hvert fald det, der er det, der er tanken. Så det er noget, der sker kontinuerligt. Det har intet at gøre med din løn eller din bonus. Nej, det har noget at gøre med hvad skal du blive bedre til? Hvordan vil du gerne udvikle dig, og hvordan kan vi facilitere det? Det kan jo så være igennem arbejdsmæssige opgaver. Det kan være mere bløde områder som kommunikation, samarbejde og så videre. Og det har chefen så ligesom carte blanche til at facilitere. Enten ved at guide, men det kan også være, hvis man kan anbefale nogle bøger eller kan komme på nogle kurser eller altså hvad der skal til for at facilitere den her udvikling.

Morten: [00:28:22] Det lyder rigtig fedt. Kunne du overhovedet forestille dig arbejde et sted, hvor man ikke er nørdede om kultur på samme måde som I er nu? Træd ud af Risika og så komme ind i en anden organisation, hvor det er på den gamle måde som både du og jeg har oplevet?

Timm: [00:28:38] Jeg tror jeg er skadet for livet, desværre.

Morten: [00:28:42] Når man har arbejdet lidt med det, så er man skadet for livet med det. Fordi man har oplevet, hvor fedt det er, og hvad for et sammenhold det kan skabe. Og hvad for nogle forretninger det kan skabe på baggrund af det.

Timm: [00:28:52] Men jeg er til gengæld ret sikker på, at der sidder nogle meget, meget dygtige og meget, meget spændende talenter ude i de her store virksomheder som måske – måske ligger det lidt i baghovedet – kan mærke, der er et eller andet, som ikke er helt så godt, som det kunne være. Og en af grundene til, at jeg gerne vil fortælle om det her, det er jo selvfølgelig fordi, at dem vil vi gerne have fat i. Og så kan vi skabe en arbejdsplads for dem, hvor de synes, det er fedt at gå på arbejde hver dag. Og det er sjovt. Og det er udfordrende.

Morten: [00:29:27] Det tror jeg faktisk, at det ender med at blive afslutningen på vores på vores samtale nu. Det har været virkelig inspirerende at høre dig. Lige et spørgsmål; hvor lærer du henne omkring det her? Hvor finder du inspiration til at skabe kulturen ved Risika?

Timm: [00:29:43] Jamen med så mange andre ting, så har jeg 3 måder at samle information på. Det ene er at jeg snakker med nogen der er klogere mig selv. Så jeg har et bredt netværk af folk, som også er relativt nørdede omkring det her. Heldigvis også fået en med i virksomheden, som er ligeså nørdet, som jeg er. Som er på øverste ledelsesniveau, og har ansvar for vores kultur og mennesker i virksomheden. Så er det igennem med bøger, så jeg læser meget omkring nogle virksomheder, som jeg synes er front-runners på det her. Blandt andet Netflix er jeg meget inspireret af. Jeg synes de har nogle rigtig gode tanker omkring det. Og så det sidste er, at man eksperimenterer, og man skal hele tiden prøve nye ting af og finde ud af, hvad der virker, og hvad der ikke virker og blive bedre på den måde. Så det er den måde, jeg arbejder med det på.

Morten: [00:30:27] Hvor kan man følge dig henne, Timm?

Timm: [00:30:30] Jamen, det kan man inde på LinkedIn. Det er der jeg er mest aktiv omkring de her ting. Så er det på diverse podcast. Selvfølgelig People First, men ellers så kan man også læse mere om virksomheden på Risika.dk. Det bliver så Risika.com lige om lidt.

Morten: [00:30:51] Tusind tak for din tid her. Det har været spændende at høre om Timm. Og god fornøjelse med at bygge Risika op og pøj pøj med det hele.

Timm: [00:30:59] Tak for det Morten. Tak for invitationen.