Morten: [00:00:35.55] Velkommen til People First podcasten. Ja, jeg blev jo super nysgerrig på hvem du var under optakten til denne her samtale. Fordi da jeg spurgte dig omkring dine titel og ting vi bruger til at markedsføre denne her episode, så var du jo lynhurtig til at fortælle mig, at titler det er kun noget vi har for eksterne skyld. Det er ikke noget, vi så meget bruger internt. Og så blev jeg jo straks super nysgerrig på, hvem Clever var, og hvem I var og har virkelig set frem til den her samtale, så det glæder jeg mig til at høre lidt mere om. Men start lige med at fortællelidt om dig, din baggrund og lidt omkring Clever.

Majken: [00:01:10.83] Jo, det kan du tro. Og jeg kan også godt lige starte med min titel og hvad der ligger i det. Hvis jeg skulle have en rigtig god klassisk titel, så ville det nok være HR direktør. Men vi har jo en organisation, som i høj grad er medledende. Og så passer det ikke særligt godt at være HR direktør hvis jeg ikke har nogle chefer. Det kan også bare være svært ikke at have nogen titler overhovedet. Fordi at man på en eller anden måde også skal oversætte hvad er det jeg sidder med. I forhold til tiltrækning af kandidater har vi brug for det. Også i forhold til at vi rigtig gerne vil fortælle om, hvad vi kan i Clever. Og der er det det med at blive fundet på LinkedIn nogle gange bare en lille bitte smule nemmere, hvis man har noget, der minder om en forståelig titel. Så derfor så hedder jeg i dag Chief People Developer. I stedet for Officer så er jeg Developer. Chief skal vi nok også af med, men vi bruger det faktisk ikke internt. Vi er mere fokuserede på hvad er det for et domæne, jeg har ansvar for. Der er så defineret et domæne for, at det jeg har ansvar for, det er udvikling af medledende kultur og så måske også i det overordnede ansvar for People området.

Morten: [00:02:34.68] Det lyder jo super super spændende. Giv lige et par ord omkring Clever, hvis man ikke har mødt jer ude på en ladestander et sted.

Majken: [00:02:43.20] Ja, men hvis ikke man har mødt os, så er det fordi man kører stadigvæk i en diesel eller benzin bil. Hvis man kører i elbil eller i hybridbil, så kender man os fordi, at vi er Danmarks største netværk af ladepunkter. Så kører man i elbil og skal lade sin bil op, så har man sandsynligvis hørt om os eller set os. Hvis ikke man er kunde, så kan man jo skynde sig at blive det. Og vi har faktisk det største netværk både i Danmark, men også i samarbejde med en kon-kollega op igennem Norge og Sverige. Vi sætter ladepunkter op, og det gør vi ud fra den tese, at hvis vi gør det nemmere for danskerne at køre i elbil, så flytter man sig over på elbil. Og så arbejder vi på den måde på at skabe en bedre verden for de generationer, der kommer efter os. Så vores mission er at gøre det nemt at være elbillist.

Morten: [00:03:45.63] Det lyder meget spændende. Hvor gamle er I? Jeg kunne læse lidt omkring, at I kommer ud af nogle af de eksisterende elselskaber.

Majken: [00:03:54.17] Jamen vi fejrede tolv år lige da jeg startede. Jeg er jo startet i september måned sidste år, og så er der jo en masse historik, som jeg ikke har siddende på rygraden. Men vi kommer ud af tanken om elbiler og ønsket om at skabe denne her revolution og flytte markedet fra det sorte energimarked til det grønne energimarked. Og i dag er vi ejet af Andel, som jo er et af de store energiselskaber.

Morten: [00:04:29.12] Jeg kunne forestille mig, at der er rigtig travlt lige nu med alt, hvad der sker på elbilmarkedet og hele den transformation, der sker. At der virkelig er fart på Clever lige nu?

Majken: [00:04:39.38] Det er helt utroligt. For et år siden var der omkring 50 kollegaer, der prøvede at få det her ud igennem samarbejdspartnere, bildistributører og kommunerne. Og i dag er vi 170. Og det er vi nok ikke mere. Vi er nok mere end det. Man skal virkelig holde sig til, hvis man skal kende tallene. Vi har vanvittigt travlt, og det kan man også se på hvor svært det er lige nu at gå ud og købe en elbil, fordi de blev udsolgt hurtigere, end de faktisk lander på markedet. Og det gør jo selvfølgelig, at privatkunder og erhvervskunder har brug for at kunne lade op, og det sætter skub i, at vi har nok at se til i Clever.

Morten: [00:05:25.93] Ja, og er det så jeres forventning, at den vækst, den fortsætter med at ske?

Majken: [00:05:31.79] Ja, det gør den. De 170 kollegaer, vi er lige nu, her i starten af året. Vi regner med at være omkring 200 til 250, måske ved udgangen af 2022. Og væksten den fortsætter. Vi har jo lige annonceret en ambition om at sætte 20.000 ladestandere op. Så vi har travlt.

Morten: [00:05:58.26] Ja, det er spændende, og det var en forholdsvis lang introduktion til podcasten. Men jeg syntes også, at det var relevant lige at høre lidt om; hvor er det i står som organisation, hvor er det I kommer fra, og hvad er det for en fart, I får på? Fordi det går selvfølgelig også ind og påvirker rigtig meget om kultur, og hvordan man arbejder med tingene. Så lad os prøve at hoppe lidt ind i det – for når man læser om Clever – det var også det, vi skulle tale lidt omkring – om den kultur som I har – vil du ikke fortælle lidt omkring hvad I gør?

Majken: [00:06:31.80] Jeg tror jeg vil starte med at sige – vi har ikke nogen chefer. Og 170 mand kan jo ikke rende rundt i 170 retninger og tage en masse single beslutninger. Så det vi gør er at transformere den her tankegang om, at du har en chef, som så sidder i chefgruppe og ledergruppe og direktørgruppe, og hvad ved jeg. Som tager en masse beslutninger, og så presser de dem ned igennem organisationen. Det har vi fjernet. Vi har nogle få chefer tilbage fra det her – det er en transformation – og det vil sige, at man er gået fra den her lille organisation eller mindre organisation for et år siden, og de teams, der var. Og sige I skal være medledende. I skal finde ud af det her selv. I har et område, et ansvarsområde og så er det jer, der tager beslutningerne. Der er nogle teams, der har haft chefer og som også stadigvæk har det, fordi vi kaster jo ikke bare en bombe og fjerner al struktur. Vi skaber kultur gennem struktur. Forestil dig at chefen kunne være et stillads, som holder noget sammen, og man fjerner chefen, så skal der jo stadigvæk ske noget. Der skal stadig tages beslutninger, og det kan vi ikke bare lade falde til jorden. Og så sige var der ikke nogle, der samlede den op. Så det vi gør er, at vi skaber nogle strukturer, hvor vi gør det muligt for den enkelte at vide; Hvad er det, jeg har domæne eller ansvar eller beslutningskompetence til? Hvor er det mine kolleger har det? Hvad har vi i teamet? Så har vi struktur om hvordan tager vi beslutninger. Og til den rejse, der har vi så haft et konsulenthus inde og hjælpe os med den transformation. Vi læner os op ad det man kalder sociokrati. Mange kender måske også holokrati. Men altså en flad struktur uden chefer. De få chefer vi har tilbage, de venter egentlig på at det er slut. Vi sender det ligesom af sted i teams rejser. Vi kalder det i medledelsesrejser. Vi sender dem af sted lidt ad gangen, og så kommer de på et to dages Sprint, hvor man arbejder med teorierne og praksis og træner. Mødestruktur, beslutningsprocesserne. normeringsprocesser – det skal jeg nok fortælle mere om. Og så går man tilbage og implementerer det. Og så er der faktisk ikke nogen chef tilbage i teamet men beslutningskompetencerne skal jo så distribueres til kollegaerne.

Morten: [00:09:08.69] Og hvordan gør man det her i praksis?

Majken: [00:09:11.65] Distribuere ledelsen?

Morten: [00:09:12.94] Ja distribuerer ledelsen? Hvordan får man dette her til at fungere? Fordi en ting er, hvis man vælger at etablere en ny virksomhed og så vælger at basere det på sociokrati. Så har man jo noget man bygger fra bunden af. Men I står jo egentlig også med en lidt større udfordring. I står også med en transformation fra noget hierarki over imod en ny form. Så den transformation kunne jeg godt tænke mig at dykke ned i om et øjeblik. I første omgang vil jeg høre – hvordan ser det her ud når man kommer i mål? Hvordan er det så beslutningskraften, kompetencerne – hvordan er det det her fungerer?

Majken: [00:09:52.74] Det fungerer sådan at ethvert team har et formål. Vi har selvfølgelig det øverste formål for Clever at gøre det let at være elbilist. Og i hvert team har man sit eget teamformål, som også peger ind på hvor er det vores beslutningskompetence, som team lægger? Vi kalder det medledende fordi det er vigtigt, at dette dækker ind i en koordineret indsats. Det er ikke en selvledende – det er en medledende. Vi gør det sammen som et team. Vi gør det sammen på tværs af teams. Inden i teamet der har alle kollegaer i teamet også et domæne og et domæneansvar. Så vi kan jo sådan set tage en masse post-its og skrive alle de opgaver ned, som vi løser, og som skal løses. Og så kan jeg sige – jamen, hvem løser dem og så distribuere dem. Nogle falder helt naturligt, fordi det er jo kompetencer, man er rekrutteret ind til at skulle løfte. Der hvor vi lige nu arbejder rigtig fokuseret, det er med at se – når nu der ikke er en chef – hvem tager så beslutninger, som har rigtig meget at gøre med kulturer og mennesker? Vi har nogle roller i vores teams, som er det vi kalder organisatoriske roller. Vi har en formålsvogter. Vi har en facilitator. Og vi har en hukommelse. Hukommelsen er egentlig den, der sikrer, at når man har teams møder, at der bliver taget noter på beslutninger og have actions og fulgt op i forhold til at få sat nye møder og agendaer op. Facilitaterne faciliterer møderne, og de kører efter en fast struktur, som sikrer, at alle bliver hørt. Alle får mulighed for at stille spørgsmål, komme med refleksioner, inden der bliver truffet beslutninger, og alle har mulighed for enten at give deres samtykke eller rejse en indsigelse. Og så har vi formålsvogteren. Og formålsvogteren har ikke et ledelsesansvar, men formålsvogterens vigtigste opgave er at sikre at teamet når deres formål. Altså indfrier det formål og løber i den retning som team. Altså at de rigtige kompetencer er til stede. De rigtige prioriteringer bliver taget, men ikke nødvendigvis selv at gøre det. Ikke nødvendigvis være den, der prioriterer. Så de her roller eller opgaver, der normalt ligger hos en leder, dem er vi i gang med at kigge på, så det ikke er formålsvogteren der sidder med dem, for så er der jo ikke nogen forskel på at være chef, leder eller formålsvogter. Så dem er vi i gang med stille og roligt og sikre, at de ligger ude i teamet. Jeg er formålsvogter for people temaet, men det er ikke verdens største team – vi er seks personer lige nu. Den vokser lidt – Vi har både det fysiske og det kulturelle i vores team, så kontorer, faciliteter osv. Og jeg er formålsvogter og det vil sige at de opgaver, der ligger som for eksempel hvem rekrutterer? Hvem tager 1:1 samtaler? Hvem laver medarbejderudvikling? Hvem laver lønregulering? Alle de ting – det skal vi beslutte i temaet. Hvem tager de opgaver for ellers ender det med, at det bliver mig. Og jeg har været leder i mange år, så nu kan vi nemt og lige til højrebenet bare gøre det uden at tænke over det. Så er det jo også at hjælpe mig med at give slip. Og det gør vi i alle teams. Vi ligger beslutningsansvaret ud til en rolle. Formålsvogteren har ansvar for, at den rolle eller den opgave bliver udført rigtigt, bliver udført tilstrækkeligt og ellers at løfte problematikken.

Morten: [00:13:42.63] Hvad er fordelen ved den her måde at arbejde på? Så du kommer også fra et sted, hvor du har prøvet det modsatte. Det talte vi lidt om, før vi hoppede ind i podcasten. Jeg har i høj grad også prøvet det modsatte og er meget nysgerrig på, hvordan man selvfølgelig bygger den her organisation op. Der er selvfølgelig både nogle fordele og ulemper ved at arbejde på den her måde. Så jeg tænkte – lad os lige prøve at høre lidt om fordelene i første omgang, og så kommer jeg nok til at fortælle lidt omkring udfordringerne bagefter?

Majken: [00:14:07.35] Men udfordringerne er også vigtige at kigge ind i, for hvis man ikke bruger begge øjne så rammer man dørkarmen. Men fordelene for mig at se er helt klart – og det talte vi også om lige før – det her med, at jeg har rekrutteret i rigtigt mange år – faktisk 20 år eller noget i den stil. Og jeg har rekrutteret voksne mennesker, jeg har rekrutteret kompetente mennesker, enten til mit eget team eller til lederteams. Jeg har arbejdet i HR det meste af mit liv. Jeg har også rekrutteret som headhunter. Og jeg har jo altid gjort mit ypperste for at finde de stærkeste kompetencer, talenterne, de dygtigste mennesker, de stærkeste specialister, for så bare i virkeligheden at opdage at rigtig mange bliver behandlet, ikke som voksne mennesker, men nogen der ikke er i stand til selv at tage en beslutning. Så hvorfor er det vi – i den organisationsform vi har i dag – hvorfor er det, at lederne ikke lader ansvaret ligge hos de medarbejdere, de nu har brugt så mange kræfter på at ansætte hende? Det har været min store forundring gennem rigtig mange år – hvor blev beslutningskompetencen af?

Morten: [00:15:25.19] Er det så lykkedes ved at organisere det på en anden måde? Behandler I jeres dygtige medarbejdere som voksne mennesker i den form?

Majken: [00:15:33.74] Det synes jeg vi gør. Det er også en læreproces, og der er stor forskel på hvem, der er moden til at tage beslutningsansvar. Men der er nogle, som er meget hurtigere. Griber boldene, siger hey, den er din, de griber den, de løber med den. Der er nogen der skal have mere tid til at turde virkelig at tro på, at det er mit ansvar. Gud, jeg må faktisk godt uden at spørge om lov. Så der ligger noget hos kollegaerne at lære at have tillid til, at når de tager et ansvar, så er det faktisk lige præcis det, vi forventer af dem. Og de skal ikke spørge om lov. Men i og med vi har fjernet chefniveauet, så er der ikke nogen at gå hen til og spørge om lov. Der er altid nogen som har en tungere erfaring en mere dyb viden om et fagområde, men der er også nogle der ved noget, som lægger op til de områder, man selv har taget med og som man skal sparre med. Så det er jo ikke sådan, at hvis du har ansvar for at tage ud og finde ud af, hvor skal vi placere de næste ladepunkter, så løber du bare derudaf, og så siger du, der og der og der. Det gør du selvfølgelig ikke fordi, at du har afhængigheder, og vi har alle sammen afhænger. Så den, der har det ansvar for at løbe ud og finde de nye ladepunkter eller forhandle med en bondemand om at købe noget mark for at sætte nye ladestandere op, er jo dybt afhængige af, at kan vi også levere på det, og hvad er vores samarbejde med de her kommuner. Hvem skal grave, og hvordan skal det sættes op osv. Så vi har jo hele tiden, den der balance med, jeg har ansvaret for det sker. Men jeg har ligeså stor ansvar for at afdække, ved jeg nok, før jeg tager beslutningen.

Morten: [00:17:20.96] Jamen så begynder vi jo at bevæge os en lille smule over i udfordringerne med det. Så prøv at sætte lidt flere ord på, hvad du oplever er udfordringerne i den her medledelse og jeres erfaring med det.

Majken: [00:17:35.83] Der ligger selvfølgelig nogle forskellige udfordringer, og nu fik jeg kun talt ind i fordelen ved at behandle folk som voksne mennesker. Men det er måske i virkeligheden også en meget bred ting at kunne, for der var også andre fordele ved det. Men det er måske en afledt effekt af at blive behandlet ordentligt som voksne menneske. Det er at man faktisk bliver dybt engageret. Det er et virkelig, virkelig svært, når du har så stor frihed til at gøre det, du tror på. Så er det svært at lægge den fra dig, og så ser vi måske den anden side af den mønt. Vi er en vækst virksomhed, som virkelig, virkelig skal nå nogle vigtige ting. Vi synes det er vigtigt det vi gør. Vi synes det er vigtigt at sikre, at det er til at komme rundt i Danmark uden at løbe tør for strøm i din elbil. Vi synes, det er vigtigt, at vi får flere elbiler ud at køre. Og så kan det være svært at slippe det, når man har fri. Det kan være svært ikke lige at give et nap med der, hvor det kræves. Og vi har da oplevet situationer under Corona, at dem der bliver allermest presset når sådan et marked lige pludselig nærmest eksploderer. Der bliver købt sindssygt mange elbiler. Vi har oplevet for første gang, at et salg af elbiler har oversteget benzin og dieselbiler. Så når alle de glade kunder begynder at købe dem, så skal de også kunne lade op. Og det rammer rigtig meget vores kundeservice, som jo desværre ligesom alle andre i Danmark har været ramt af Corona. Og det vil sige, at der er enormt pres på. Det vi så oplever er at kollegaer siger, det kan jeg faktisk ikke holde ud at se på. Kundeservice sidder der fra morgen til aften med overarbejde, fordi de så gerne vil løse alle de her sager. Så kommer andre kollegaer ind over og hjælper med. Så når de måske ikke deres opgaver. Så når man er i en vækstvirksomhed, hvor vi virkelig har et stort ansvar, så er det svært at lægge den fra sig. Den positive effekt er, at så får man lukket de her huller, og vi er kommet i mål på den helt høje klinge. Alt det, der virkelig gjorde ondt og var svært, fordi vi var så ramt af både travlhed på den ene side og corona, der lagde os ned på den anden side. Vi begynder i de fleste områder at kunne trække vejret igen, men vi rekrutterer helt vildt meget. Så alle de der balancer er jo svære. Så er det svært at sige, vi lægger ansvaret ud til de enkelte team. Hvis jeg lagde ansvaret for rekruttering ud til et team, og der sad en chef, så havde den chef sandsynligvis prøvet det før. Ikke dermed sagt, at chefer er dygtige til at rekruttere. Det er jo ikke sikkert, de er specielt reflekterede og ved, hvordan de skal gøre eller er blevet trænet i det. Men de er trods alt chefer og ved, at det er deres ansvar. De har mandatet. Vi har lagt rekrutteringsansvaret ud til teamsene og er i gang med at træne de rekrutteringsansvarlige, så de får de kompetencer, der skal til. Men det var klart, at de har ikke behov for at stå, at slå sig på brystet og sige jeg kan det hele, bare fordi jeg chef for det. Det kan de jo ikke. De har ikke prøvet det før. Så det vil sige, at de er ansat i et leveranceteam og skal stå for at levere de her ladepunkter, og koordinere, og de samtidig skal mande op med 50, 100 eller 200 procent. Det er jo en kæmpestor del af deres arbejde, der går med også at tage de her opgaver. Så der er jo fordele og ulemper ved det. Fordelene overskygger ulemperne. Men så længe vi vækster så meget, så længe vi i gang med at lære, hvordan vi gør, så koster det tid.

Morten: [00:21:28.78] De ord, som du siger her, er jo netop læringen. Jeg tænker ikke, at I har svarene på, hvordan alt det her skal bygges op fra starten af. Så kan du ikke prøve at sætte lidt flere ord på det her med læring, og hvordan det sker ved jer samtidig med at I bygger den organisation og den kultur, som I ønsker Clever skal have fremover.

Majken: [00:21:51.10] Jo, altså, det er jo et super spændende spørgsmål, fordi der er jo ikke nogen af os, der har prøvet det før. Så udover at vi har haft god hjælp fra konsulenter, der har sagt det her, det er teorierne og strukturen og vi har trænet mødestrukturer og beslutningsprocesser osv. Så er det jo også et spørgsmål om, at for det første har vi en direktør, der tror på det. Så han står fuldstændig fast. Der er ingen slinger i valsen. Det er det her, vi skal, ellers tror jeg ikke på, det var lykkedes. Når det så er sagt, så har vi fokus på og sige, hvad er det så der er svært? Hvordan er det, vi arbejder med det her? Så vi har møder, hvor vi mødes med formålsvogterne, som har haft et rum til at sige den her ting, vi oplever her, den var svær. Eller i mit team, der er sket sådan og sådan, og hvordan skal vi løse det? Og særligt efter jeg er startet har det været rigtig meget, vi har behov for det her. Kommer der en guide, en struktur, et eller andet, som ligesom viser hvordan gør man en i medledende organisation? Så vi har de her fora, hvor vi fra People siden ligesom får krav og behov ind. Vi har brug for hjælp til sådan og sådan. Og hvor de så i det vi kalder en cirkel, når det er et team det er der vi bor, og cirklen er der, hvor man kan mødes i projektcirkler – eller tværgående fora. Og i den her cirkel, har det også rigtig meget været et spørgsmål om at lære af hinanden. Så når et team, i og med de er sendt lidt af sted på den rejse lidt ad gangen, så er der jo nogle, som der er lidt længere fremme med nogle ting, men som så også oplever noget, der kan være svært, som de kan stille spørgsmål til eller dele i den her cirkel, hvor vi så kan lære af hinanden. Så det er altså en lærende proces. Vi kaster os ud i noget, og så kan vi snakke om uha – den var svær – eller hvordan gør vi næste gang på en bedre måde?

Morten: [00:23:58.91] Der er mange når de kommer ind på denne vej her begynder at arbejde med eksperimenter. Sådan nogle små ting, som man kan gå ud og prøve af, og hvor man kan lave en retrospektiv, eller en refleksion på, hvad har vi rent faktisk lært af det her og søsætte tingene som eksperimenter. Kender I det hos jer?

Majken: [00:24:19.18] Der var en der sagde, at han oplevede at vi allesammen var i et stort eksperiment på den her rejse. Da de startede, var der ikke nogen, der sad og tænkte – hvad er der brug for, når man fjerner chefen som beslutningsmagt? Nu har teamet bolden på den. Og det der sker, er, at der er mange opgaver, der bliver løst af de her faglige opgaver, leverancer, salg, support osv. Det, som vi så har oplevet, var jo også at ledelsesopgaverne var måske knap så tydeligt italesat som opgaver, der også skulle ud og ligge hos teamsene. Så det er eksperimenterende og så opdager vi det. Så er jeg jo kommet til i september og kan jo godt se det, de taler om, det er People processor eller noget man klassisk kalder HR. Problemet er, at jeg kan ikke trække noget op af min værktøjskasse og sige – det løser vi bare sådan her. For der er ingenting, vi løser på nogen som helst klassisk måde. Der er nogle tanker, vi ved – det er sådan, at man plejer at løse det, og det er et godt grundlag til at sige, det er i hvert fald ikke, som man skal gøre.

Morten: [00:25:32.88] Vi er ved at nærme os den halve time, som vi har sat op som rammen på denne her podcast, og vi er jo slet, slet ikke i mål med at tale omkring alle de spændende ting, som I gør ved Clever. Der er lige en ting, som jeg vil høre din tanke på. Vi talte, om tidligere i samtalen, det her med, at I har jo ikke bygget medledelseskulturen fra starten. I har faktisk skulle transformere en eksisterende hierarkisk, knap så traditionelt hierarkisk, men alligevel ikke medledende kultur over i en medledende kultur. Har du et par gode ideer til, hvordan man kan gribe den opgave an – hvordan man løser den?

Majken: [00:26:09.10] Ja, det har jeg helt sikkert. Jeg har jo set hvordan vi har gjort det i Clever. Vi har ikke været særlig hierarkiske, og vi har ikke haft særlig mange strukturer og processer og guides og governance – der har ikke været særligt meget af det. Jeg har også set virksomheder, hvor de gået den anden vej fra et kæmpe hierakisk system og rigtig meget governance og rigtig meget struktur, som har skullet gå medledende. Og man bliver nødt til at se det fra to forskellige vinkler. Så hvis det er, at du kommer fra en struktur, hvor der er meget hierarki, som skal nedbrydes, så skal du faktisk lære at give slip på en helt anden måde. Hvor der hvor vi kommer fra, der skal vi skabe strukturen. Jeg tror at de her kæmpestore mastodonter af organisationer, de skal nok komme til og begynde at uddelegere mere ledelseskraft, og det er egentlig der jeg tror, de skal starte. Hvem kan tage de her ledelsesopgaver, så lederen bliver mere og mere overflødig. Og så begynder det faktisk at bære sig selv. Kommer man fra den anden side – man starter op, scaler up, så skal man jo bygge strukturerne rundt om og sikre det. Og da tror jeg, det er meget, meget vigtigt, at hvis man kommer derfra som Clever netop har gjort. At man har nogle om bord, der fagligt ved hvad, er det for nogle strukturer vi kommer til at mangle. Jeg syntes jo selv at jeg kommet med for sent, for i første omgang har man tænkt – vi er jo kun 50, og vi kan jo sagtens klare det. Men med den enorme vækst af medarbejdere og opgaver osv. der samtidig skulle løses, så havde det nok været godt at have den her struktur skelet på plads i forvejen. Dvs. hvordan gør vi løn? Hvem har en 3-måneders samtale med en kollega? Hvem er det, der har ansvar for at ansætte? Hvem er det, som der tager den svære samtale, hvis der er noget, der ikke fungerer? Hvis der er en kollega, der ikke fungerer. Hvem i teamet tager hånd om og italesætter det? Hvordan tager vi de svære konflikter? Hvad er en konflikt? Hvordan kan vi nedtrappe den? Åh herregud, alle de her ting, som man arbejder med indenfor mit felt, skal jo stadigvæk håndteres. Vi skal bare finde en måde at gøre det på, hvor det ikke er en chef der har ansvaret, men hvor det teamet eller nogle i teamet.

Morten: [00:28:37.25] Præcis

Majken: [00:28:38.12] Så at have det godt parat, inden man helt fjerner ledelseshierakiet. Det tror jeg er en rigtig god ide. Og så træne det og kaste jer ud i det – turde gøre det.

Morten: [00:28:54.77] Majken, det har været virkelig inspirerende at høre omkring Clever og hvordan I arbejder med tingene hos jer. Har sådan et sidste og meget personligt spørgsmål til dig. Hvis jeg må det. Kunne du overhovedet forestille dig at gå tilbage i en hierakisk organisation og arbejde med HR i sådan et setup nu hvor du har prøvet det modsatte?

Majken: [00:29:16.24] Nej, det kunne jeg ikke.

Morten: [00:29:19.03] Hvordan kan det være? Hvorfor er det, vi ser lyset, når vi arbejder med det her. Fordi jeg har det på præcis samme måde. Jeg vil ikke gå ud og tage et job i en virksomhed hvor man ikke tænker sådan. Hvorfor er det, vi har det sådan?

Majken: [00:29:30.61] Helt seriøst – jeg bliver behandlet sådan som det voksne menneske jeg er. Så er vi tilbage til start. Og hvis jeg skulle gøre det, så er det fordi at der sidder en ledelse som siger vi har set lyset. Vi vil have det her også og få lov til at lave den transformation. Så kunne jeg gøre det, men ellers så er jeg er færdig med at arbejde og have en chef, der fortæller mig, hvad jeg skal gøre. Jeg vil rigtig gerne have kolleger og sparre med, og vi har jo, vi kommer altid til at have en direktør. Det er hans call i sidste ende, men så længe at beslutningskompetencen er klart defineret, så bliver han en sparringspartner, og det er dejligt. Det er fint at have en at sparre med, uanset hvor i organisationen det er. Men hierarkiet nej tak.

Morten: [00:30:24.82] Ja, lige præcis. Det er så inspirerende at snakke med dig omkring det her. Jeg tænker også, du får en invitation på et senere tidspunkt for prøve at dykke lidt ned i det. Men prøv lige at fortæl, når du skal lære noget om det her personligt. Hvor går du hen og søger information og inspiration for dit eget vedkommende?

Majken: [00:30:42.06] Det er et virkelig, virkelig godt spørgsmål. Altså jeg har jo også været med på nogle af de her sprint, som vi kalder dem, hvor vi arbejder med teorierne bag det sociokratiske. Jeg har også læst ind i det holokratiske. Og så er det nok et spørgsmål om, at jeg læser alle mulige ting, som inspirerer mig, og så finder jeg jo rigtig meget reason i alle de tanker, jeg har haft gennem årene, hvor jeg har stødt på den klassiske måde at gøre tingene på. Og tænkt, der er noget galt her. Så i virkeligheden bor det allerede i mig. Inspiration til, hvordan man konkret gør, er svært at finde i Danmark og generelt ude i verden. De fleste organisationer, der er langt på det her, det er NGOer, kommunerne herhjemme, og de oplever ikke denne her vækststorm, som vi gør. Så vi bliver nødt til at sige ja. Der er måske noget, vi kan lære, og vi kan godt blive inspireret. Men at gøre det på den her måde hvor vi vækster så sindssygt meget samtidig. Jeg har ikke fundet nogen.

Morten: [00:31:52.54] Og jeg har nogle links, som jeg sender til dig bagefter, som måske ikke kan være med til at inspirere. Jeg har også været på udkig efter. Så lad mig dele det.

Majken: [00:32:01.39] Altså vi er i gang med at lave vores eget netværk. Jeg har trods alt nogle i Danmark, som også interesserer sig for dette her, også inden for det private. Så er vi i gang med at skabe vores eget netværk for at lave et læringsnetværk af HR folk, der sidder med de her ting i privat regi. Men jeg må også ærligt tilstå, jeg er lige så ramt som resten af min organisation på – jeg kan ikke sætte mig ned og og bruge tid på alt for mange ting. Lige nu har vi bare ting, der brænder, der bare skal løses. Så derfor holder jeg fast i mine mødefri torsdag, fordi det er dér, jeg kan nå at få hovedet rigtigt godt clearet. Tænk på noget andet. Tage nogle spændende snakke med sådan nogle som dig, som også kan sige har du hørt om? Og så bruger jeg faktisk mine torsdage til at finde ro og gå i dybden, læse op og udvikle de her koncepter, der skal udvikles.

Morten: [00:33:01.89] Tak, Majken, hvis man skal følge dig, hvor skal man finde dig henne? Og høre lidt mere omkring de her tanker.

Majken: [00:33:07.59] Altså, jeg er jo slet ikke bange for at dele mine tanker. Hverken som her i en podcast og ikke som direkte Clever tanker, men mere generelt tanker om de her organisatoriske sandheder, som er noget, der optager mig rigtig meget. Det gør vi på en podcast. Jeg og en tidligere kollega, der hedder Gentænkt og så er der LinkedIn. Jeg deler rigtig gerne også på LinkedIn mine erfaringer løbende, som de dukker op. Det er de små bobler, de små ting, der dukker op i løbet af hverdagene, og så ellers Gentænkt podcasten, som er udkommet i første afsnit i mandags.

Morten: [00:33:50.04] Jamen, tusind tak for det og tak for din tid her, Majken. Og pøj pøj med rejsen hos Clever. Det lyder rigtig spændende.

Majken: [00:33:55.95] Jamen, tusind tak fordi jeg måtte dele. Jeg er jo så svær at stoppe når først jeg kommer i gang.

Morten: [00:33:59.67] Det er fantastisk. Ha en god dag.

Majken: [00:34:02.04] Tak i lige måde