Morten: [00:00:44] Jon, velkommen til podcasten

Jon: [00:00:44] Tak Morten

Morten: [00:00:46] En fornøjelse at byde dig velkommen. Jeg har virkelig set frem til denne snak vi skal have idag. Inden vi hopper ind i emnet, kunne vi ikke lige give en kort introduktion til, hvem du er?

Jon: [00:00:56] Jo, det vil jeg da meget gerne. Mit navn er Jon Diderichsen og jeg administrerende direktør for Den Blå Planet, Danmarks Akvarium. Og det har jo været de sidste tre år.

Morten: [00:01:07] Det lyder som en spændende opgave, men vel egentlig også en udfordrende opgave her i Corona-tiden?

Jon: [00:01:13] Ja, det må man sige at kombinere oplevelsesverdenen, som jeg har muligheder for her med anden interesse for fisk. Jeg dykker selv meget. Det er jo fantastisk. Det er sjældent, man får lov at kombinere ens interesser og ens job på den måde. Men det er rigtigt, den her Corona-krise vi er kommet ud i for to år siden, er jo noget, der virkelig har trukket tænder ud og været meget krævende at få stedet igennem.

Morten: [00:01:39] Ja, og det var jo også det her, der ligesom var årsagen til, at vi skulle tale sammen i denne podcast. Det var jo netop hvordan håndterer man det her med et kriseledelse? Hvordan håndterer man det i en situation, hvor man samtidig skal have nogle topmotiverede medarbejdere, der kan give gæsterne en fantastisk oplevelse, når de så kommer. Men kan du ikke starte lidt med at fortælle lidt omkring den situation, som I har stået i?

Jon: [00:02:06] Jo Den Blå Planet, Danmarks Akvarium, der oprindeligt flyttede ud for Charlottenlund her til Kastrup i 2013. Og det var en stor succes lige da man åbnede. Men derefter gik det desværre voldsomt nedad bakke, og økonomien har været meget, meget dårlig i en række år. Man har tabt rigtig, rigtig mange penge. Der kom jeg så til i en opgave om at få styr på forretningen og se, om det overhovedet kunne lade sig gøre som privat virksomhed – det er faktisk det, vi er – at få det til at hænge sammen i denne her oplevelsesvirksomhed. Mange oplevelsesvirksomheder er halv-offentlige, men vi er en erhvervsdrivende fond, og dermed en helt privat virksomhed, der skal have det til at hænge sammen på almindelig erhvervsvilkår. Det var så min opgave, og det kom jeg så til i godt et års tid og fik rettet op på det, og vi fik faktisk et resultat økonomisk – der var sorte tal efter de første halvandet år. Så det var fantastisk, at jeg kunne vende skuden på denne måde og faktisk få styr på økonomien og vise, at det godt kunne lade sig gøre. Men så blev det bragt ud af kurs igen, og der er skete jo simpelthen det, at vi blev lukket ned af statsministeren den 12. marts for små to år siden. Det er klart, at når ens hovedindtægtsgrundlag fra den ene dag til den anden forsvinder, og det er det når vi kun lever af gæsterne og det vi kan tjene på dem. Der er ikke andre indtægtskilder hos os, og når det bliver lukket fra statens side, er det jo ikke noget, man har oplevet tidligere på nogen som helst måde, så er det klart, når tæppet bliver revet væk under én den måde for noget, man lige har fået til at hænge sammen rent økonomisk, så giver det selvfølgelig nogle enorme dønninger. Og man står med en organisation med 150 medarbejdere, der tænker hvad sker der nu og den uvished, der var over det, som jo var over en bred kam i samfundet, den påvirkede selvfølgelig alle. Efter at have været igennem den her oprydningsperiode, som jo også altid er krævende, så kommer man ind i denne her anden periode, som er noget helt andet. Noget, der kommer helt udefra, som der ikke rigtig er nogen, der kender til. Det giver selvfølgelig nogle voldsomme dønninger, og man skal vænne sig til at tilpasse sig og meget hurtigt justere efter de her nye opgaver. Men en af opgaverne på det tidspunkt var jo netop at holde personalet tæt til sig og forklare, hvad det var, vi gjorde, og samtidig hele tiden justere efter de ting, der kom udefra. Det vil sige, det er staten ligesom meddelte hvad kunne man få hjælp og hvad kunne man gøre for at komme videre i den her fase? Men det var ret hurtigt klart, at vi sendte mange medarbejdere hjem, hvilket også var en meget, meget speciel oplevelse, fordi vi skal jo passe huset og dyrene her. Så det at man kan sende folk på eller en lømkompensation hjemme, det gav ikke rigtig mening hos os hvis vi nu skal være helt ærlige. For hovedparten af vores folk er altså nogen, der passer på dyrene og huset. Så selvom der ikke var nogen gæster, så skulle vi faktisk rigtig, rigtig mange på arbejde alligevel.

Morten: [00:05:11] Jeg tænker på, du sad sikkert og så pressekonferencen med Mette Frederiksen, der den 11. eller 12. marts, da det her blev meldt ud. Kan du huske, hvad der gik igennem dit hoved under det pressemøde?

Jon: [00:05:25] Ja, det kan jeg godt. Der var chokket stort, fordi jeg jo godt vidste, at jeg skulle ud og lukke døren. Det her sted har normalt åbent 365 dage om året. Vi har altid lukket. Heller ikke den 24. december eller den 31. januar eller noget som helst. Så man har aldrig prøvet at have døren lukket her. Så det med, at man pludselig lukker døren og dermed stopper indtægterne, sådan bare lige, uden at kende hvad er det så vi kan, og hvordan løser vi det? Og man skal altså tænke, at på det tidspunkt, der var vores kasse stort set tomt. Fordi vi har været igennem denne her voldsomme proces, hvor vi har tabt rigtig mange penge. Man vi får rettet det op, men det gjorde jo ikke, at vi havde kassen fyldt med penge. Så derfor bliver jeg selvfølgelig meget overrasket over, at man tager sådan en beslutning. Men jeg begynder også at tænke hvad gør vi så, når vi står i den situation, hvor vi kommer til at mangle de penge?

Morten: [00:06:20] Hvad var det først, der skete om morgenen dagen efter det her pressemøde?

Jon: [00:06:24] Jamen, det første vi gjorde, det var at samle personalet oppe i vores auditorie og fortælle, at nu lukker vi altså. Og det har vi aldrig prøvet før. Jeg har sådan en helt grundlæggende tilgang til at jeg er meget åben og transparent og fortæller, hvordan jeg ser det. Både i gode og dårlige tider. Folk ved, at når jeg siger sådan, så kan de regne med, at det er det, det er. Og jeg fortæller det jeg ved. Der er det klart, at der bliver alle jo nervøse over, at man ikke kan fortælle præcis hvad det betyder, og hvad man der kommer til at ske ud over den en enkelte dag. Jeg var jo nødt til at sige, at nu lukker vi. Vi sætter et skilt op om at vi har lukket og så finder vi ud af, hvordan passer vi så huset og dyrene? Mens jeg og den øvrige ledergruppe gik i gang med at undersøge, hvad er det så, vi kan!

Morten: [00:07:15] Og hvordan reagerede folk på det?

Jon: [00:07:19] Der var jo stor overraskelse, fordi man havde aldrig prøvet det her før. Og man havde samtidig været igennem en meget stor nedskæring og en meget stor oprydningsfase gennem de sidste halvandet år. Så der var ikke brug for, at der endnu en gang kom bølger internt heller. Men det var nok mest præget af overraskelse, fordi folk jo godt kunne følge med i pressen i øvrigt og se, hvad der skete rundt omkring. Det var ikke kun os. Så det bliver heldigvis bredt mere ud at det var en større samfundsmæssig ting, og det var noget hvor vi skulle kigge indad og se, at vi skulle gøre noget specifikt.

Morten: [00:07:58] Du fortalte, at så skulle ledergruppen sætte sig sammen og lave en plan for hvordan det her skulle håndteres. Kan du sætte flere ord på, hvad I gjorde der?

Jon: [00:08:10] Vi satte os ned og så på alle mulige scenarier. På det tidspunkt vidste man jo ikke, om man skulle prøve at opdele personalet. Så en af de ting, vi gjorde, det var faktisk at dele huset op, så dem, der skulle være på arbejde, kunne deles op i nogle bobler. Nu snakker alle om bobler her to år efter, men det var der altså ikke nogen, der gjorde på det tidspunkt. Så vi gik meget praktisk til værks og delte det op, så folk ikke kom i forbindelse med alt for mange. Så vi laver nogle små hold, der havde adgang i opdelte områder på Den Blå Planet. Og så tog de ansvaret for det. Så vi gik hurtigt over i at finde ud af hvordan beskytter vi stedet bedst muligt? Og når man har med folk at gøre, som har med dyr at gøre, så er det typisk meget passionerede mennesker. Så de går heldigvis meget hurtige over i, hvordan passer vi bedst muligt på dyrene? Og det blev jo vores hovedopgave meget hurtigt. Der var den interne del med at passe på dyrene, sørge for at det kører, og vi tager os godt af dem. Og så havde jeg opgaven med at finde ud af, hvordan kommer vi igennem økonomisk. For folk var jo godt klar over, at vi ikke havde uanede penge stående i banken, der bare kunne få os igennem sådan en fase her.

Morten: [00:09:21] Hvordan blev det modtaget blandt medarbejderne? Som jeg også hører det, så er der vel også en forskel på to medarbejdergrupper. Det er dem, der passer på dyrene, som har måske en tilsvarende opgave, som de har haft før. Men så er der også dem, der skal håndtere gæsterne. Og det er vel lidt en anden opgave, de stod overfor?

Jon: [00:09:39] Jamen, det er rigtigt. Vi delte det hurtigt op i dem, der havde med huset og dyrene at gøre, og så dem, der havde direkte med gæsterne at gøre. Og så sendte vi jo alle dem, der har været med gæsterne at gøre hjem. Og sagde, I er hjemme indtil videre. I skal nok få jeres løn, men indtil videre er i hjemme. Vi skal være så få herude som overhovedet muligt, og det vil sige, at alt det personale, der er havde med butik og restauranten og billetsalg. Alle dem, de røg hjem med det samme. Så her på planeten var vel dybest set bare mig og to andre chefer og så hele dyr og driftsafdelingen. Så det var os der holdte skuden flydende om man så må sige.

Morten: [00:10:21] Så fast forward til i dag og så to år med oplukning og nedlukning og krise. Anden og tredje bølge. Hvordan har det været at gå igennem de sidste par år hos Den Blå Planet?

Jon: [00:10:35] Jamen, det har jo været en meget anderledes opgave, kan man sige. Til gengæld er det her med at blive meget forandringsparate og vant til at tage beslutninger på noget, der hele tiden ændrer sig. Det er man jo blevet super god til. Coronakrisen er jo et godt eksempel på dette dynamiske og usikre forretningsmiljø. Dem der er gode til at tilpasse sig, det er dem, der klarer sig bedst. Så det må jeg sige, det har jeg fået meget stor træning i, fordi det har ændret sig hele tiden. Vi har også fået besked med meget kort varsel, både når vi er lukket ned, og når vi er blevet åbnet op, og ikke mindst om, hvad har der har været at kompensationspakker. Det har jeg været meget on the run fra politikerne og statsadministrationen også i forhold til hvad er der kommet bagefter, og hvad har der været for nogle muligheder? Og der er det klart den usikkerhed, der har været med det, den har været opslidende for alle. Vi har reelt ikke har kunnet svare præcis hvordan kom vi igennem. På et tidspunkt har vi kun penge til en tre fire måneder frem, og det er jo ret voldsomt for sådan et sted som vores. Og derfra har kampen i stor udstrækning været omkring det. Og der valgte jeg jo fra starten at blive helt åbne omkring det. Vi er en privat virksomhed, men vi er altså også en del af danskernes identitet. Noget af det, vi allesammen er vokset op med. Så jeg synes både personalet og dem omkring os har krav på at vide, hvor er vi henne, og hvor kan de hjælpe til, hvis vi har brug for det. Derfor var vi også nogle af de første, der lavede denne her folkeindsamling. Og få folk til at bidrage, fordi vi havde faktisk økonomiske kvaler med netop at have penge til den daglige drift. Og det kan jo, de var der mange, der sagde, hvordan turde du det? Ja, det gjorde jeg, ud fra den betragtning at Danmarks Akvarium er noget, der ligger dybt i rigtig, rigtig mange mennesker, og som jo ikke er noget, der skal tjene penge til en masse aktionærer og have udbyttet. Det er noget, vi formidler til hele Danmarks befolkning og en masse turister, som vi er super stolte af. Og det mente jeg faktisk, at man skulle inkludere og tage folk med og sige hør her, vi er kommet et helt ekstraordinær situation, som ikke er noget dårlige beslutninger, vi har taget. Det er noget, der kommer udefra, og vi har brug for jeres hjælp. Og der var det jo fantastisk at se, at der var over 11.000 mennesker, der inden for meget kort tid donerede penge til os. Så havde vi masser af penge til at købe mad til dyrene. Så den åbenhed var vigtig for mig at have. Det kan man selvfølgelig også bedst, når man er den type virksomhed, som vi er. Hvor vi ligesom har en formidlingsopgave. Og det er noget, vi prøver at engagere danskerne i over en bred kam.

Morten: [00:13:18] Jeg har faktisk også set det i andre typer private virksomheder, hvor man er gået ud til sine følgere, til sit community og til sine kunder og samarbejdspartnere. Jeg tror faktisk, at det var Zetland, der på et tidspunkt også gik ud og rakte ud til sine læsere lidt på samme måde. Og det gav jo bare, en for dem, meget stor samhørighed. Det betød at folk rykkede sammen i bussen på medarbejdersiden. Der blev noget stolthed omkring det man gjorde. Kan du nikke genkendende til det hos jer?

Jon: [00:13:48] Jo, bestemt. For det der hurtigt går op for folk også her internt – og de vidste godt, at vores gæster er meget glade for at komme her – men det er jo 200-225.000 danskere, der kommer her om året, så derfor var vi jo ikke sikker på hvor dybt rammer det her egentlig i folks bevidsthed og har de lyst til at donere penge til det? Og der er det fuldstændig rigtigt, og det vi oplevede var at folk bakker det virkelig op, og det var jo private personer, det var virksomheder og det var fonde. Det var over en bred kam, og det var ikke sådan et specielt geografisk område. Det var over hele landet, hvor folk donerede penge til det. Det gør selvfølgelig også, at personalet føler en større stolthed over pludselig at blive bekræftet i, at det vi faktisk gjort til hverdag – man havde en fornemmelse af, at det var noget, der var værdsat – men pludselig så man og hørte det, at folk værdsatte det på en virkelig kontant måde. Og de gav udtryk for det, og de delte det til alle mulige. Jeg lagde det på LinkedIn på et tidspunkt i starten for netop at sprede det ud, og i løbet af ingen tid, så var der 40.000 mennesker, der havde set det og begyndte at donere penge. Det er rigtig den opbakning, man møder dér – den har jeg betydet meget internt. For selvfølgelig var personalet også presset, fordi de godt vidste, at vi ikke havde ret mange penge. Så kigger folk jo selvfølgelig indad og kigger påom man overhovedet job fremadrettet eller klarer det her sted sig ikke. Og der er det klart, der betyder sådan en opbakning utroligt meget i forhold til personalet. Men så er jeg også ret sikker på, at de godt har vist, at de har været orienteret hele tiden. Jeg har ikke haft nogle skjulte dagsordener. Der har ikke været noget, der har været hemmeligt, eller noget, der er blevet smukkeseret. Så de skulle se en pænere udgave af noget. Jeg har hele tiden vidst, hvor det var. De har hele tiden kunne komme og spørge mig, hvor er vi henne nu, og hvor mange penge har du skaffet til nu? Hvor er vi egentlig henne? Og det har alle kunne gøre, og det tror jeg har været vigtigt,, at der er ikke nogen, der har følt, at det var en eller anden forskønnent historie, at man fik af chefen. Man fik den rå sandhed. Men man fik så også at vide, når det gik godt, og der var nogen, der hjalp os, at folk så tænkte det dejligt. Nu har vi fået opbakning fra dem og dem. Nu har de hjulpet os med det og det. Så på den måde har de jo hele tiden været involveret og vidste, hvor vi var, men også når det ikke så så godt ud.

Morten: [00:16:09] Så det jeg hører dig sige er – og du bruger os selv ordet – det handler om at skabe en transparens for sine medarbejdere, når der er en krise som det her. Så folk får den viden, der skal til, for at de også kan træffe de beslutninger, der er rigtige for dem selv.

Jon: [00:16:29] Ja, og så har de også godt kunne mærke, at vi havde det ekstra gear at give af. Det er der masser der ikke har når man er hårdt presset økonomisk. Der var det vigtigt for mig at vise, at vi havde energi, modet og engagementet til at gå ud og være meget aktive i forhold til det omgivende samfund og ikke bare sidde og kiggede indad og tænke hvor er det synd for os. Der er det vigtigt for mig, at de vidste, at vi har overskuddet til at lave en indsamling. Vi har overskuddet til at gå ud og fortælle, hvilket fantastisk sted vi er. Så det her ekstra gear i modgang, det betyder meget for mig, at jeg kan vise. Selvfølgelig har vi det, og vi klarer os også igennem den her krise. Så jeg ville netop ikke sidde bare hen i et hjørne og række hånden ud og sige, at nu skal komme med en masse penge til mig fordi ellers så lukker vi. Der var det vigtigt for mig at vise, at vi gør sig en masse selv, og det har vi jo også valgt at gøre her i både anden og tredje bølge hvor vi aktivt er gået ud og sagt; Vi har et fantastisk produkt, kom og besøg os. Vi har nogle udfordringer her, som kommer udefra, og vi er hårdt ramt, fordi turisterne ikke er her. Men normalt er der en 3-400 tusinde internationale turister, der besøger os om året, og dem tror jeg altså Danmark og København meget gerne vil have, når corona-krisen også er færdig. Så derfor har vi også været meget åbne omkring det, og ligesom sagt ud i samfundet og til politikerne; det er her vi havde brug for nogen hjælp indtil de kom tilbage.

Morten: [00:17:55] Du fortalte i starten af episoden, at I var 150 medarbejdere for knap et par år siden. Hvor mange medarbejdere er der i dag?

Jon: [00:18:03] Jamen, nu er vi 100. Så det er rigtig mange vi desværre har været nødt til at sige farvel til. Man kan sige, at sådan en krise gør jo også, at man er nødt til at være meget nøjeregnende med, hvad det er, der skal bruges. Så alt overflødigt – og det betyder ikke, at man ikke gerne vil have dem man var nødt til at skære væk – men vi har bare været nødt til at kigge 100 procent på kerneforretningen og sige; Hvad er det vi skal have for at drive den? Mod så et håb om at udvide det senere hen. Men det er derfor vi desværre har været nødt til at sige farvel til en række medarbejdere under den her krise, fordi det er det eneste måde, vi kunne klare os igennem på. Og det har vi også skulle vise over for dem vi har bedt om penge. At vi var i stand til at skære helt ind til benet. Nogen af dem, der har givet os penge, ville have, at der var nogen udefra, der kiggede på os. Det sagde vi, det er helt fint. Så nogle af dem, der har givet os en masse penge har haft konsulentfirmaer inde over og konstateret, at vi har de laveste administrationsomkostninger overhovedet i branchen og er meget effektivt drevet. Så på den måde har vi også været helt åbne og med helt åbne bøger og sagt I må gerne komme og kigge os efter i kortene inden I hjælper os. Men det gør altså stadigvæk, at jeg desværre var nødt til at skære så meget til. Det bliver jo aldrig behageligt på nogen som helst måde. Men det har været nødvendig i den her periode, og det har alle haft god forståelse for, at når man bliver så hårdt presset, at man på den måde mister så meget af sin hovedindtægtskilder, at så er man simpelthen nødt til at skære til. Der er slet ikke noget valg.

Morten: [00:19:42] Så der har været en stor forståelse blandt medarbejderne på, at det skulle ske?

Jon: [00:19:48] Ja, det synes jeg bestemt. Og igen da vi har været meget åbne med, hvad det er, vi har været nødt til at skære væk. Og igen ikke fordi det var noget, vi ikke ved havde lyst til at have, men noget, der ikke var vigtigt nok i den fase, hvor prioritet 1 er dyrene og huset og få det til at køre. Jeg kan ikke begynde at skære ned på maden til dyrene eller lyset til korallerne? Så på den del har alle jo godt vidst, at der kunne ikke gøres noget. Så det er på alle de ydre ting, der er skåret voldsomt ned på.

Morten: [00:20:21] Jeg har ikke selv haft fornøjelsen af at arbejde inden for oplevelsesøkonomien, men jeg tænker, at en af de vigtigste ting, man har, det er topmotiverede medarbejdere. Selvfølgelig er det dyrene, som folk kommer og ser hos jer, men det er jeres medarbejdere, der giver hele oplevelsen. Så den balance mellem at skulle køre kriseledelse og så samtidig skulle opsige en tredjedel af medarbejderstaben. Naturligvis under den forudsætning, at folk har en forståelse for det, men stadigvæk med et behov for, at folk kommer ind og er motiveret på deres job. Har det været en bekymring for jer, eller har det været en overvejelse? Eller er det bare naturligt, at folk siger, at de arbejder for et større formål? Altså dyrene hos Den Blå Planet.

Jon: [00:21:08] Det vil altid være en bekymring. Jeg har ikke noget problem med at sige folk op. Det er altid super ubehageligt. Men netop det her at informere dem, der er tilbage, og hvorfor vi har gjort, som vi har. Det tror jeg folk har sat pris på, at netop når vi har været nødt til at afvæbne en marketingsafdelingen, eller hvad det nu har været, at folk har fået at vide, hvorfor det er sket, og hvordan vi så løser de opgaver. Og at det ikke ændrer på deres område, som jo netop er passionen for, og dyrene i vores tilfælde, at så længe de kan kigge ind i den her passion, det overordnede formål, så køber personalet jo ind på det. Hvis vores overordnede formål var under pres eller det blev lavet om, så tror jeg, det ville være noget helt, helt andet. Men så længe de kan se deres passion for dyrene og formidlingen på dyrene og livet i havet, stadigvæk er det overordnede her, og det er derfor, vi er her, og der er ikke ændret ved det. Så kan personalet langt nemmere forstå de andre besparelser man er nødt til at gøre det. Så længe det overordnede formål er meget tydeligt, og alle er klar over at det fortsætter vi med. Så er det nemmere for dem at forstå og acceptere, at man er nødt til at foretage de andre besparelser.

Morten: [00:22:27] En af de ting, jeg dyrker rigtig meget i People First er, at en organisation skal have et Purpose eller et formål, som du siger. Og det er jo både for at skabe et community omkring sig, både at kunne tiltrække de rigtige medarbejdere, der er passioneret for det, de gør. Det er jo også kunne fortælle en spændende historie til sine kunder og samle folk omkring det. Men det er åbenbart også, og det går så egentlig op for mig nu, det er åbenbart også et redskab, hvis man står I nogle udfordringer eller mulighed for at kunne italesætte det og bruge det – nu lyder det så negativt – men man egentlig, at det er det, der igen bliver omdrejningspunktet for at løse nogle af de større problemstillinger man står over for?

Jon: [00:23:03] Ja, det gør det. Det alle holder fast i – og så længe alle har det som fælles referencepunkt – så er det nemmere at klare alle de andre påvirkninger, man bliver udsat for. Og det er jo de alle her godt kan mærke. Det er, at ingen af os, der er i tvivl om, at vores formål er at formidle om disse dyr, passe godt på dem, formidle om havet og i vandet. Og det er jo mere aktuelt end nogensinde. Og det kan alle jo godt mærke, at man kan have alle mulige holdninger til mange forskellige ting. Men der er ingen tvivl om, at det her med miljøet, og hvordan med forurening i vandene, i havet og i vandet, og at dens slags. Det er mere aktuelt nogensinde og noget som en meget bredere befolkningsgruppe er begyndt at engagere sig i. Det mærker vores ansatte jo at vi er mere aktuelle på det område end man faktisk har været før. Før var det sådan lidt mere nogle, der var meget interesserede i fisk. Men det er jo bredt meget mere ud i dag til netop en generel interesse for hvad sker der hvis der bliver forurening i et hav eller i Øresund et eller andet sted. Det er mange flere engageret i, og som vi taler med i, og hvor vi har en masse ekspertise, vi kan byde ind med. Og det mærker vores ansatte jo. Så det overordnede formål er jo netop blevet blevet mere spredt ud og mere interessant end nogensinde. Så derfor er der rigtig mange, der netop gerne vil arbejde de her steder, fordi det har et større formål. Og jeg kan sagtens forstå virksomheder, der arbejder for aktionærerne. Det er jo en del af sådan forretningsverdenen skruet sammen. Det giver god mening. Men her er det faktisk det bredere formål. Så det vil sige, at de penge vi tjener, og det vi får ind, det bruger vi jo til at formidle og gøre endnu mere. Der er ikke nogen, der tager penge ud af systemet her, så det er jo det, der også er motiverende fra medarbejderne. De ved jo bedre de gør det, og vi gør det i fællesskab, jo bedre, og jo mere kan vi gøre, end det gør i dag. Så det er en ret stor motivationsfaktor. Netop den med det overordnede formål. Også når der er lidt blæsevejr, og man er nødt til at foretage nogle af de kedelige ting.

Morten: [00:25:04] Du sagde tidligere i samtalen, at ledelsesopgave er blevet lidt anderledes for jer. Du havde oplevet, at I skulle være mere forandringsparate, at I skulle være meget mere dynamiske, på den måde, som I gør tingene. Kan du sætte lidt flere ord på den del af det? Hvordan I har gjort det, og hvad det er, for nogle ting I har gjort?

Jon: [00:25:27] Jeg ser jo meget på ledelse, at det er et ansvar og en mulighed. Og ansvaret er jo netop, at du er ansvarlig for at lede de her mennesker, du har omkring dig. Og det ser man jo endnu tydeligere i sådan en krise. Der skal lede du dem og fortælle dem og hjælpe dem og coache dem og bruge meget tid på det, hvor vi jo ellers er vant til, at tingene kommer hurtigt til at gå lidt på autopilot. Og der skal man jo i langt højere grad under sådan en krise her, netop tage det ansvar på sig, fordi at der er en masse hjælp, man er nødt til at give til både mellemledere og til medarbejderen midt i at lede dem de rigtige steder. Og specielt her, hvor der skal findes mange nye løsninger – for sådan en attraktion som vores pludselig få at vide, du ikke må bruge touchskærme. Det er jo hele formidlingen, der faldt sammen på en dag, da vi fik det at vide. Hele vores formidling er lavet med touchskærme. Der er du jo nødt til at samle alle der har med det at gøre – og ikke sidde og græde – men sige hvad gør vi så og hvor hurtigt? Hvad kan vi så gøre? Så skal man jo netop lede dem hen og finde ud af, hvad kan vi så? Hvordan udvikler vi noget hurtigt her? Hvordan får man hurtigt folk til at gå i det kreative mode til disse ting? Sådan har der jo med utallige eksempler under denne coronakrise, hvor der hurtigt skal bringe nogle medarbejdere, der har et ansvar for noget, ind i en ny situation og få dem til at komme med konstruktive løsninger og nye måder at gøre tingene på. Så på den måde er det ansvar jo blevet meget mere tydelig her under krisen. Netop fordi autopiloten er sat ud af kraft. I hvert fald i vores branche i disse to år.

Morten: [00:27:10] Det er så måske en af de positive ting, man kan tage med sig. Det er netop, at man får en oplevelse af, at man måske kan overkomme nogle af de større udfordringer, man kan løse det. Man kan få, inddraget medarbejderne og få dem til at komme med løsninger på trods af alle de andre udfordringer. Det er måske en af de ting, man kan tage med sig videre herfra så?

Jon: [00:27:28] Ja, 100 procent. At man bagefter også kan se, at det man syntes var næsten umuligt at løse, fordi man har vænnet sig, at tingene har været på en måde i årevis. Det kunne man faktisk godt ret hurtigt finde nogle nye og gode løsninger på, og derfor ser jeg netop min egen rolle og vores forretning som at vi er konstant under ombygning. Det ser man andre steder er ligesom en periode, men jeg ser, at det er vi både min egen rolle og stedet her. Vi er under ombygning hele tiden og skal finde nye løsninger. Vi var også pludselig nødt til at lave vores billetsalg over i det online salg med timeslots. Det er jo noget, man typisk vil bruge flere år på at udvikle og alt mulig Men her var det bare sådan, jeg fik at vide fra den ene dag til den anden, at nu er der altså kvadratmeterkrav til sådan et sted som vores. Der måtte kun være en gæst per seks eller otte eller fire kvadratmeter. Så kan man jo optimere det og som leder finde ud af, hvordan løser vi den opgave. Så vi indførte jo de her timeslots i billetsalget for at optimere vores forretning inden for en meget, meget, meget kort periode, hvor det typisk ville være noget, der sidder i strategiplaner og er nogle langsigtede ting, der tager årevis. Det fik været så udviklet på to måneder. Så var det klar, og så kørte vi, og folk forstod det ret hurtigt. Den del af coronakrisen har medvirket til, at alle kan se, at vi kan faktisk godt omstille os vældig hurtigt, og vi er lidt under ombygning hele tiden på de mange områder, og vi kan godt nå i mål.

Morten: [00:28:59] Har du nogensinde oplevet det før i din karriere, at der er sådan et skifte i den måde, vi leder på? Hvis man kan kalde det det? Og den måde vi organiserer det på? Har du nogensinde oplevet det før?

Jon: [00:29:09] Nej, ikke på den måde. Altså typisk har det jo været sådan, at det har været en langtidsplanlægning og sådan lidt spåmandsagtige forsøg på at kigge ud i fremtiden, og så ligger man nogle strategier fra det. Men her er det første gang, man i den grad ser, at det er under konstant forandring, og det er hurtig omstilling både af ledere og medarbejdere hele tiden. Og du er masser af gange nødt til at gå forrest i noget, hvor du godt ved, at her er usikkerheden altså større, end vi normalt ville arbejde med. Og det må jeg da også erkende – jeg glæder mig rigtig meget over alle de ting, der er lykkedes, men vi er jo også været nødt til at tage nogle beslutninger, og jeg har været nødt til at tage nogle beslutninger, på et lidt mere spinkelt grundlag, end man normalt ville gøre, fordi det krævede situationen. Man kunne ikke vente tre måneder med at undersøge det, så man havde en endnu sikrere beslutningsgrundlag. Så det har det gjort. Men vi er heldigvis kommet godt i mål med de ting, vi har sat i søen.

Morten: [00:30:09] Det har været en spændende historie at høre på. Det, jeg tager med mig her, er jo egentlig corona – om ikke andet, så ændrer det i hvert fald den måde, som vi arbejder på og har arbejdet på. Og der er jeg ikke sikker på, man kommer tilbage til den gamle måde. Jeg er heller ikke sikker på, at vi har behov for at blive i den store agilitet, som det ligger lige nu. Men et eller andet sted midt imellem tror jeg, at tingene kunne være fantastisk at balancere det og med et blik på mennesker i det her. Det er ihvertfald noget af det jeg arbejder med i podcasten er.

Jon: [00:30:43] Jeg er helt enig. Jeg tror også det her har været meget ekstremt, og virkelig krævet stor indsats fra rigtig mange i lang tid. Og jeg tror også, at man vender tilbage ikke til det helt gamle, men til et eller andet midterpunkt. Men hvor man også vil bruge det her som reference i meget lang tid. Vi kunne altså godt og med god dømmekraft og nogle passionerede folk og lidt selvtillid med i bagagen, så kunne vi faktisk godt tage nogle af disse ting, selvom det så virkelig voldsomt ud. Og der er jo nogen, der siger hvorfor sætter du dig ikke bare hen i et hjørne og venter på, der er nogen, der giver mig nogle penge. Der tror jeg den her offensive stil vi har valgt at have, har vist at man flytte rigtig mange ting, rigtigt mange mennesker og stadigvæk komme ud på den anden side med nogle positive tilgange til det og nogle rigtig gode resultater. Der var nogen, der sagde til mig da det her startede, at man kunne få fonde til at hjælpe med sine driftsudgifter. Det skal du bare glemme. Lad være med at bruge tid på det. Det viste sig jo at man godt kunne få fonde til at hjælpe. Man kunne godt få private virksomheder til at hjælpe sådan nogle som os med driftsudgifter i en periode. Så der er en del af vores omgivende samfund, der også skulle tilpasse sig. Som der også har været nødt til at udfordre på nogle af de ting, og som har taget positivt imod det. Det har en stor del af politikerne også, når sådan et sted som os kommer og udfordrer den måde, man normalt tænker støtte og hjælp på. Så på den måde har vi rykket noget ved forhold til det samarbejde, der er mellem det offentlige og private. Det tror jeg altså er meget gavnligt – også på den lange bane.

Morten: [00:32:20] Lad os lade det vøre ordene i denne her episode. Hvis man skal følge dig og det arbejde du står for. Hvor vil det være en god idé at gøre?

Jon: [00:32:28] Det er primært på min LinkedIn profil og ellers på på Den Blå Planet, Danmarks Akvarium, Facebook og Instagram. Men på LinkedIn det er der, jeg har fortalt om indsamlingen og alle de her ting. Der er ingen tvivl om, at vi har fortsat oprigtig meget støtte hele vejen rundt. Jeg har tidligere fortalt, at vores økonomi er sådan et kludetæppe, fordi vi er ikke blevet redet af én ting. Vi er blevet reddet af en hel masse forskellige, der har hjulpet os, både det offentlige og fonde, private virksomheder og privatpersoner. Det vil vi fortsat arbejde med, og det kan man se inde på min LinkedIn profil. Man kan også gå ind på vores hjemmeside, hvor vi fortsat har den indsamling, hvor man kan støtte dyrene her på Den Blå Planet. Vi er desværre dér, hvor turisterne forventes først at være tilbage på fuldt niveau i 2025. Og da vi normalt har de her 3-400.000 internationale turister som gæster hos os, så er der desværre en lang vej tilbage, hvor vi fortsat har brug for hjælp og støtte. Så nu håber vi, at danskerne vil både besøge os – det er det allervigtigste – og ellers hjælpe os igennem hen over de indsamlinger vil lave.

Morten: [00:33:38] Og hvor kan man finde mere omkring de indsamlinger?

Jon: [00:33:41] Inde på vores hjemmeside, der står et afsnit om Støt dyrene. Det er der vores indsamlinger ligger.

Morten: [00:33:49] Der vil jeg hoppe ind og give et lille bidrag til det, og opfordre til, at alle dem, der lytter med her, at de gør det samme. Og Jon; pøj pøj med det fremadrettet – det bliver spændende at følge jeres rejse fremadrettet herfra.

Jon: [00:34:00] Tak skal du have Morten – tak for snakken.er